We have moved our blog here.
Nasz blog został przeniesiony tutaj. Serdecznie zapraszamy.
AgilePMO
an innovative project management office by Małgorzata Kusyk
Monday, July 6, 2015
Friday, March 27, 2015
Dlaczego tradycyjna ocena pracownicza nie działa w czasach "agility"?
Koniec lat sześćdziesiątych 20 wieku to okres modelu industrialnego, gdzie miejsce produkcji rzemieślniczej zajęła
produkcja masowa, a czynnikami decydującymi o sukcesie były standaryzacja
i specjalizacja. Okres epoki industrialnej trwał do końca lat osiemdziesiątych
20 wieku, po którym nastąpiła era postindustrialna, nazywana też erą wiedzy.
Źródło: “Management Challenges of the 21st Century” - Peter Drucker, 1999 |
Dziś obserwujemy kolejną zmianę i era wiedzy
ustępuję erze kreatywności i społeczeństwa sieciowego (informacyjnego),
gdzie twórczy proces pracy, w którym uczestniczy pracownik-kreator, wymaga
autonomii i swobody działania. Dynamicznie zmieniające się otoczenie, takie jak
rozwój technologii, rosnące wymagania klienta, konkurencja oraz wzrost
znaczenia innowacji, który wpływa na złożoność i ryzykowność przedsięwzięć,
wymuszają na organizacjach większej elastyczności i efektywności działania.
Dziś liczy się jak szybko tworzymy nowe możliwości i kreujemy nowe pomysły oraz
jak szybko dostarczamy nową wartość dla klienta. Przetrwają tylko te
organizacje, które w obliczu wyzwań i zmian będą potrafiły dostosować się do
nowej sytuacji rynkowej. Nowa sytuacja wymusza nowy sposób myślenia, dlatego
też podejścia zwinne (Agile) zyskują na znaczeniu. Zwinność dotyka wszystkich
obszarów organizacji, w tym również, a może szczególnie, praktyk zarządzania
ludźmi.
Źródło: Human Interaction Management (HIM) |
Formalne systemy ocen wyników pracy narodziły się w
okresie II wojny światowej w armii USA, skąd trafiły do firm amerykańskich, a
począwszy od lat pięćdziesiątych na inne kontynenty. W Polsce szczególnie
szybki rozwój systemów ocen okresowych nastąpił po roku dziewięćdziesiątym,
chociaż już w roku 1974 w art. 94, ust. 9 Kodeksu Pracy pojawił się następujący
zapis „zakład pracy jest obowiązany w szczególności stosować obiektywne i
sprawiedliwe kryteria ocen pracowników i wyników ich pracy”.
Tradycyjnie, większość firm stosuje formalny proces
oceny pracy (z ang. performance appraisal) jako główne narzędzie (czasami
jedyne) oceny pracy pracowników. Ocena pracownicza, często definiowana jest jako
obowiązkowy proces, gdzie raz na jakiś czas (najczęściej raz na rok), inni
wyrażają swoją opinię o zachowaniach, postawach, cechach osobowości i efektach
pracy pracownika.
Cel oceny pracowniczej (Źródło:
Coens and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals):
- Wsparcie pracownika w poprawie słabych punktów
- Wzrost motywacji pracowników poprzez coaching i doradztwo
- Wzmocnienie komunikacji w konstruktywną informację zwrotną
- Znalezienie sposobu na podział wynagrodzeń/podwyżek
- Jasne kryteria dla podjęcia decyzji o awansie lub nagrodzie
- Stanowi dokumentację postępów pracownika (jeśli musimy go zwolnić).
Coraz więcej menedżerów, w tym również specjalistów HR,
podziela zadanie, że tradycyjne systemy oceny pracowniczej (ang.: performance
appraisal) nie spełniają swojej roli, a co gorsza zabijają motywację wewnętrzną
pracowników oraz współpracę zespołową.
Źródło: www.freedigitalphotos.net. Autor: Ambro |
Większość
systemów oraz ocen pracowniczych:
- wymusza hierarchiczne myślenie, które nasila
strach i tłumi transparentność i zaufanie
- zmniejsza umacnianie (ang.: empowerment),
odpowiedzialność, zaangażowanie i kreatywność pracowników
- napędza rywalizację w zespołach i niszczy
współpracę zespołową.
Na szczęście coraz więcej organizacji ma świadomość,
że tradycyjne praktyki oceny pracowniczej są nieodpowiednie w świetle dzisiejszych
zmian, takich jak praca zdalna i kontraktowa, podejścia zwinne (Agile), czy
„Lean”. Organizacje muszą jednak realizować swoje cele strategiczne, pomagać
pracownikom się rozwijać, płacić i doceniać osoby z potencjałem, aby w
przyszłości obejmowały bardziej odpowiedzialne role w organizacji. Dlatego, tak
ważne jest wdrożenie takich praktyk zarządzania ludźmi, które wzmocnią
partnerstwo i zaangażowanie pomiędzy organizacją, a jej pracownikami.
Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia mechanizmu efektywnej informacji
zwrotnej jest stworzenie kultury zbudowanej na fundamencie zaufania, która
umożliwi częsty, uczciwy i przyjazny feedback. Pracownik-kreator, który często
pracuje zdalnie i nie chce być kontrolowany,
ma prawo do konstruktywnej informacji zwrotnej i oczekuje jej natychmiast,
a nie raz na rok, czy pół roku. Feedback powinien stać się nieodłącznym
elementem naszego codziennego zawodowego życia. Stworzenie nowoczesnej i
efektywnej organizacji wymaga od nas zmiany całego systemu, w tym zmian
dotyczących praktyk zarządzania ludźmi. Jak to zrobić? Już wkrótce kilka wskazówek.
Fragment artykułu, który został napisany na konferencję Skuteczny HR. Praktycy dla biznesu. Temat przewodni: BUDOWANIE ZESPOŁU. Konferencja odbyła się 26 MARCA 2015r. w Gdańsku w hotelu Radisson Blu. Całość ukaże się wkrótce.
Sunday, February 15, 2015
Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (3/3)
W kolejnej i ostatniej już części (pierwsza tutaj, a druga tutaj) będzie o 3 wymiarach
zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować
zaufanie w zespole oraz jak je odzyskać w przypadku jego utraty.
Jeśli chcesz, żeby ludzie mówili Ci prawdę,
musisz mówić prawdę!
Zaufanie jest z natury wzajemne i buduje się je stopniowo |
Zaufanie w relacjach jest czymś czego pragniemy, jest fundamentalną potrzebą każdego człowieka.
Ponieważ zespoły konstytuują się na relacjach, nie dziwi, że skuteczność
zespołu w dużej mierze bazuje na fundamencie zaufania. Jest to klej zespołu,
daje nam poczucie przynależności i odpowiedzialności za wspólny sukces.
Każdy z nas przychodząc do nowego zespołu ma swoje oczekiwania
i emocje, od podniecenia i nadziei, do wątpliwości, czy w grupie będą zasoby i
wparcie, żeby wykonać powierzone zadanie.
Te oczekiwania i emocje dotyczą jak bezpiecznie poczujemy
się w nowym zespole i zależą od naszych wcześniejszych doświadczeń, negatywnych
lub pozytywnych. Zespół, gdzie członkowie traktowani są z godnością i szacunkiem,
otwarcie dzielą się informacją i punktem widzenia, doceniają to co każdy z nich
może zaoferować, to zespół posiadający stabilne fundamenty zaufania, który ma dużą
szansę przetrwania w trudnych czasach.
Dla niektórych już samo bycie członkiem zespołu może wiązać
się z ryzykiem, bo np. nigdy wcześniej osoba nie pracowała w zespole lub ma negatywne doświadczenie.
Zgadzam się z zacytowanym wcześniej Prof. Czapińskim, że „Dużo Polaków ma awersję do współpracy. Nie
ufają kontrahentom...”. Obserwuje to na co dzień. Bardzo często, przedstawiciele wykonawcy nie są pełnoprawnymi członkami
zespołu projektowego, nie biorą udziału w spotkaniach zespołu, tylko „czekają za
drzwiami”, dopraszani na koniec tylko po to, aby, wysłuchać „skarg i zażaleń”, nie
mając szans na konstruktywny dialog, gdyż nie znają pełnego kontekstu.
Następnie, po spotkaniu, dostawca zastanawia się co klient miał na myśli, traci
godziny na zrozumienie intencji klienta, zamiast skupić się na rozwiązaniu problemów.
Zainteresowanym jak może być inaczej,
polecam książkę Terrego Knott’a „No
Business s Usual”. Opisany został w niej projekt z lat 90-tych, który
odniósł spektakularny sukces tylko dlatego, że klient BP (British Petroleum)
zaufał dostawcy (Andrew Field). Zbudowano jeden zespół, który skoncentrował się
na wspólnym celu: „ Kto pracował dla jakiej firmy przestało mieć znaczenie dla
nas, nie było też zauważalne dla zewnętrznego obserwatora.”
Poniżej przedstawiam model Reina „zaufania i zdrady” (Reina
Trust and Betrayal Model), którego zastosowanie ułatwi nam budowanie i
odzyskiwanie zaufania w zespole. Bezpośrednim celem tego modelu jest podniesienie
świadomości dynamiki zaufania członka zespołu wobec zespołu i organizacji.
Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc. |
Zaufanie transakcyjne, które jest fundamentem współpracy, jest z natury wzajemne (musisz je dać, aby otrzymać)
oraz buduje się je przyrostowo, krok po
kroku, przez jakiś czas. Przyjrzyjmy się więc jego trzem wymiarom pod kątem
wykorzystania do wzmocnienia zaufania w zespole, bądź odzyskania w przypadku
jego utraty.
Wymiar Kontraktowy.
Jeśli członkowie zespołu rozumieją czego się od nich oczekuje, role i odpowiedzialności
zostały zdefiniowane i zakomunikowane, zobowiązania są dotrzymywane lub
negocjowane, a wszyscy mają jasność co do pożądanych i wspieranych zachowań, to
w tym zespole udało nam się zbudować zaufanie kontraktowe.
Nie ma nic gorszego niż nauka zasad poprzez dowiadywanie się,
że coś zrobiło się źle. Kiedyś byłam świadkiem reprymendy udzielonej przez
Dyrektora, osobie, która zwróciła się do niego po imieniu. Okazało się, że
tylko kierownicy i wyżej mieli jego przyzwolenie. Jednak nigdzie nie zostało to
zapisane i zakomunikowane, więc osoba, niższa rangą, słysząc, że wszyscy dookoła
zwracają się do siebie po imieniu, nie była w stanie się zorientować, że ją obowiązują
inne zasady.
Jeśli chcemy wzmocnić poczucie wspólnej wizji i celu
zaplanujmy kwartalne sesje planistyczne, w trakcie których odpowiemy na pytanie
dokąd idziemy?, regularne przeglądy postępu projektu oraz codzienne 15 minutowe
spotkania, tzw. „stand up meeting”.
Poniżej kilka rad jak budować i odzyskiwać zaufanie kontraktowe:
- Dotrzymuj obietnic;
- Zdefiniuj zasady pracy – zachęcam do wspólnego spisania tzw. kontraktu („team charter”), a następnie konsekwentnego jego przestrzegania – spójność jest tu kluczowa;
- Zachęcaj do intencji, które służą wszystkim (znajdź czas, żeby porozmawiać o indywidualnych potrzebach dzięki czemu unikniesz ukrytych prywatnych interesów). Prywatne interesy są elementem każdego zespołu, prowadzą one do utraty zaufania, ale pojawiają się tylko wtedy kiedy tego zaufania nie ma. Tam gdzie jest zaufanie, członkowie zespołu otwarcie rozmawiają o swoich indywidualnych oczekiwaniach, intencjach, nadziejach i obawach. Mogą także bez obawy powiedzieć nie.
Wymiar Komunikacyjny opiera się na zasadzie przejrzystości i transparentności. To zaufanie budowane
poprzez otwartą komunikację.
Kilka rad:
- Mów prawdę;
- Przyznaj się do błędów oraz stwórz kulturę, gdzie inni mogą popełniać błędy w przeciwieństwie do kultury szukania winnych. Strach przed przyznaniem się do błędu i jego ukrywanie może okazać się katastrofalne nie tylko dla samego projektu, ale również dla całej organizacji;
- Utrzymuj poufność;
- Wypowiadaj się z dobrą intencją oraz wzmacniaj takie zachowania. Udzielaj konstruktywnych uwag, proponuj rozwiązania. Przestrzegaj i wzmacniaj zasadę mówienia bezpośrednio do osoby, której sprawa dotyczy, a nie poza jej plecami.
Wymiar Kompetencyjny,
czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności.
Kilka wskazówek:
- Uznaj umiejętności i kompetencji członków zespołu;
- Zaangażuj innych i szukaj ich wkładu, również w podejmowaniu decyzji;
- Pomóż ludziom rozwijać swoje umiejętności.
Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc. |
Podsumowując, zaufanie kontraktowe wytycza kierunki, określa role i
odpowiedzialności, wpływa na zbudowanie kultury, gdzie oczekiwania są jasne i
wszyscy wiedzą czego się od nich oczekuje. Komunikacyjne pomaga zdefiniować zasady
przepływu informacji i dzielenia się nią, a kompetencyjne ułatwia rozwój.
Wszystkie te trzy wymiary są niezwykle ważne, bez nich niemożliwa jest
praca zespołowa. Zachęcam więc do podjęcia wyzwania i zaufania!
Saturday, February 7, 2015
Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (2/3)
When there
is trust first, there will be results later. Jurgen Appelo, Management
3.0 Workout. Second part on TRUST in Polish. More on trust in English in my previous post.
Tam
gdzie na początku jest zaufanie, będą później rezultaty.
~ Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout
Żródło:www.flickr/photos/marilynjane/5877663279, za Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout |
W drugiej części artykułu dotyczącego zaufania (pierwsza tutaj) poruszę temat działania zespołowego (eng: collaboration), którego zaufanie jest częścią składową.
Jak mówi sam tytuł tego posta, zaufanie jest fundamentem
współpracy. Brak zaufania powoduje, że
ludzie przestają wierzyć w sens działania zespołowego, stają się
aspołeczni. Zacznijmy więc od definicji współpracy (eng: collaboration).
Zacytuję tu afrykańskie przysłowie:
„Jeśli chcesz dojść
szybko, idź sam, a jeśli dalej idź razem”.
Efektywna współpraca w zespole to uzyskanie efektu pozytywnej
synergii, gdzie rezultat całego zespołu jest większy niż suma rezultatów, jakie
uzyskaliby członkowie tego zespołu pracując osobno. Współpraca to po pierwsze, wspólna wizja i
wspólne cele, po drugie, utożsamienie się z tymi celami - jesteśmy tutaj razem
bo wierzymy w cel, który chcemy osiągnąć i po trzecie, odpowiedzialność za wspólny
sukces – wiara, że mój sukces jest twoim sukcesem, więc wspieramy się nawzajem. Jakże to proste w koncepcji, a tak trudne do osiągnięcia.
3 podstawowe składniki współpracy, czyli recepta na sukces to:
I. Zaufanie, fundament każdego
zespołowego działania. Komunikacja, a w szczególności dojrzały, otwarty, a często duchowy
dialog pomiędzy członkami zespołu może być najskuteczniejszym narzędziem, które
organizacja powinna wykorzystać do budowania zaufania.
Zaufanie możemy podzielić na 3 kategorie:
- Poznawcze, czyli logiczne i racjonalne. Jeśli wiemy, że członkowie zespołu posiadają określone kompetencje i są w stanie zrealizować zadanie, ufamy im na początku – mentalnie umieszczamy ich w kategorii „potrafią i zrobią”. Nazywamy to zjawisko poznawczym schematem stereotypizowania.
- Instytucjonalne, czyli ufamy organizacji, z której członkowie zespołu pochodzą. Jeśli wierzymy w normy i zasady, którymi dana organizacja się kieruje łatwiej nam jest uwierzyć, że osoby ją reprezentujące nie będą działały wyłącznie w swoim interesie.
- Osobiste, czyli nasza indywidulana zdolność do zaufania. Nasza niewytłumaczalna wola ufania innym ludziom. Niektórzy, np. ja, tak po prostu mają, że wierzą w dobre intencje wszystkich ludzi na świecie.
III. Głębia relacji, czyli
poznanie siebie nawzajem. Szczególnie utrudnione kiedy pracujemy w globalnych,
wirtualnych zespołach. Jurgen Appelo proponuje stworzenie indywidulanej mapy
(personal map) dla każdego z członków zespołu – więcej na ten temat tutaj.
W Thomson Reuters udzielaliśmy wywiadów na tematy osobiste, które następnie
publikowaliśmy na platformie intranetowej, gdzie wszyscy członkowie zespołu
mieli dostęp.
Żródło: Zaadaptowane z " The Handbook of High-Performance Virtual Teams" |
A teraz mieszamy to wszystko
razem. Nasze dobre relacje nie tylko przyczynią się do lepszej współpracy,
ale także wpłyną na poziom zaufania oraz wspólnego zrozumienia. Zaufanie i
wspólne zrozumienie rozwiniemy poprzez ciągłą i konstruktywną interakcję.
Budowanie zaufania i wspólnego zrozumienia wymaga relatywnie silnych relacji
osobistych. Zaufanie i wspólne zrozumienie są ściśle ze sobą związane – więcej
zaufania wpłynie na lepsze zrozumienie. Jeśli natomiast członkowie zespołu rozumieją swoje role i odpowiedzialności, wiedzą czego
się od nich oczekuje bazując na ich kompetencjach, czują się odpowiedzialni i
zobowiązani, to z pewnością wzrośnie zaufanie w tym zespole.
Zaufanie jest substytutem kontroli, tam gdzie nie ma
zaufania jest mikrozarządzanie, jeden z kardynalnych błędów kierownictwa. Więcej na ten temat tutaj.
Czy wiecie, że niewielki wzrost zaufania ze strony kierownictwa
działa jak 36% podwyżka? Taki sam spadek zaufania wpływa na spadek zadowolenia
z pracy jak 36% obniżenie wynagrodzenia! ~ Heliwell &Huang, 2005
W kolejnej i ostatniej już części będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz odzyskać w przypadku jego utraty.
Tuesday, January 27, 2015
Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (1/3)
This time about TRUST in Polish. "Trust is an essential ingredient in an organisation's ability to collaborate, drive business results, and achieve overall effectiveness". More on trust in English in my previous post.
„Zaufanie
jest jak pieniądze. Potrzeba wielu lat, żeby je zyskać, a wystarczą minuty,
żeby je stracić”
~ Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout
Czym jest zaufanie?
Zaufanie jest emocją okazywaną
ludziom, przedmiotom czy instytucjom, takim jak firma, rząd czy społeczeństwo. Zaufanie
wobec jakiegoś obiektu jest to wiedza lub wiara, że jego działania, przyszły
stan lub własności okażą się zgodne z naszym życzeniem. Często oznacza nawet
przekonanie jednej ze stron w to, że motywacją drugiej strony wobec niej jest
bycie uczciwym i chcącym działać dobrze. Zaufaniem
obdarowujemy osobę, której wierzymy, że będzie doradzać nam dobrze, myśląc o
nas, a nie o sobie. Zaufanie może,
ale nie musi być odwzajemnione; jest jedną z podstawowych więzi międzyludzkich,
zarówno w rodzinie jak i grupach społecznych, i bywa szczególnie cenne w
sytuacjach kryzysowych. Definicja zaadaptowana z Wikipedia.
Czym jest kapitał społeczny?
Fakt podzielania wspólnych
poglądów i przekonań, z których wywodzi się zaufanie, stanowi podstawowy
składnik kapitału społecznego i istotną wartość ekonomiczną. Kapitał społeczny to formalne i nieformalne
związki między jednostkami, społeczne powiązania oraz normy wzajemności i
zaufania. (W. W. Powell, L. Smith-Doerr za Krzysztof Nowakowski, Wymiary
zaufania i problem zaufania negatywnego w Polsce).
Brak zaufania powoduje, że ludzie przestają wierzyć w sens działania
zespołowego, stają się aspołeczni. Francis Fukuyama dzieli społeczeństwa
na: zaufania społecznego i braku tego zaufania. Przez zaufanie rozumie
mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje
uczciwe, kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych normach (za
Krzysztof Nowakowski, Wymiary zaufania i problem zaufania negatywnego w Polsce).
Jak jest w Polsce z
tym zaufaniem?
Skoro bez zaufania nie ma pracy zespołowej. To czy w Polsce,
przy tak” żenująco niskim poziomie zaufania
do kogokolwiek i czegokolwiek”, mamy szansę na sukces w realizacji projektów i
dalszy rozwój?
Źródło: http://civicpedia.ngo.pl/wiadomosc/955642.html |
Psycholog społeczny prof. Janusz Czapiński uważa, że Polska nie wejdzie
do grupy krajów wysokorozwiniętych, czyli opierających rozwój gospodarczy na
wiedzy, bez zwiększenia zaufania i aktywności społecznej. Podkreślił, że
kapitał społeczny trzeba budować przede wszystkim w administracji publicznej i
w szkołach.
Wg. prof. Czapińskiego: „w
krajach słabiej rozwiniętych, a do takich nadal należy Polska, decydującą
przesłanką wzrostu gospodarczego jest kapitał ludzi. Z kolei w krajach
wysokorozwiniętych tempo wzrostu gospodarczego zależy przede wszystkim od tzw.
kapitału społecznego. Przy obecnym poziomie kapitału społecznego, awersji do
współpracy, wzajemnej nieufności we wszystkich środowiskach, nie jest możliwy dalszy
rozwój Polski. Polska - na tle Europy - jest na szarym końcu pod względem
deklarowanego poziomu zaufania wobec innych ludzi. Bardzo mały odsetek Polaków
jest przekonanych, że ludzie "najczęściej starają się być pomocni". -
Dużo Polaków ma awersję do współpracy. Nie ufają kontrahentom - m.in. dlatego w
Polsce kultywowane są mikro- i małe przedsiębiorstwa, które nie będą zainteresowane
tworzeniem klastrów. W Polsce jest bardzo niewiele grup producenckich. Trzeba
uchylić tę awersję i wzbudzić zaufanie Polaków do siebie i do instytucji.
Budowę tak rozumianego kapitału
społecznego należy rozpocząć od reformy szkoły, czyli zmiany promowanej tam
"formuły indywidualistycznej" na promowanie współpracy uczniów. Po
drugie, mówił profesor, instytucje publiczne nadal dają Polakom zbyt mało
powodów, aby im zaufać. Wreszcie - zdaniem profesora - należałoby stosować
zachęty (m.in. podatkowe) dla firm, aby zdecydowały się łączyć swoją produkcję”.
Całość tutaj.
Osobiście obserwuje coraz więcej nowych
inicjatyw, które działają na rzecz lokalnych
społeczności. Ba, sama je współtworzę i aktywnie w nich działam. Działalność
stowarzyszenia Project
Management Institute Poland Chapter (PMI PC) jest też doceniana na świecie.
W październiku 2013 PMI Poland Chapter został laureatem nagrody "Chapter
of The Year" - najbardziej cenionej nagrody przyznawanej przez Zarząd PMI
Global za doskonałe wyniki w działalności i rozwoju organizacji. W październiku
2014, PMI Global ponownie wyróżnił PMI Poland Chapter, tym razem w kategorii
"Collaboration and Outreach", czyli za osiągnięcia w zakresie współpracy i spektrum działania. Między
innymi doceniono naszą już jedenastoletnią inicjatywę English Summer/Winter
Camp oraz kilkuletni program Project Management at School.
Czy więc jest aż tak źle?
W kolejnym wywiadzie
prof. Czapińskiego czytamy: „Cały czas wszystkie te organizacje wspólnotowego
działania są właśnie tymi wysepkami na
ogromnym morzu polskiej nieufności. I niestety nie decydują o tym, w którą
stronę idziemy. Oczywiście błogosławię tego typu inicjatywy, ale niestety są
one znikome. W większości badań, w tym także w Diagnozie Społecznej, właściwie
w ogóle ich nie widać. Jeśli pytamy 26 tys. Polaków, to wśród nich może się
trafi ok. 50, którzy w jakikolwiek sposób działają wspólnotowo.”
Źródło: http://civicpedia.ngo.pl/wiadomosc/955642.html |
Więcej na temat jak zbudować i odbudować zaufanie w zespole,
nie tylko projektowym, w kolejnej części artykułu już wkrótce.
Friday, January 23, 2015
Visual Thinking – the Path to Genius?
This article was published on the dooodleledo website, but I have decided to post it here as well, as visual thinking is one the crucial competencies of a nowaday's Projet Manager. Please join our next Doodleledo meeting in Gdansk on 30th January 2015. More details here.
Visual thinking has
been described as seeing words as a series of pictures (Wikipedia). For me
visual thinking is the ability to work effectively with the complicated ideas.
By unlocking the power of visual thinking we can overcome problems, think more
creatively and critically, make better decisions and expand our perspective of
what's possible (Visual Thinking
Magic).
In
times of increasing complexity, competition and constraint, we cannot rely on yesterday’s ideas, products and ways of working. Today’s leaders in order to
improve performance need to stimulate creative thinking and unleash the
creative potential in themselves and in their teams. IBM study reveals that
creativity is the most important leadership quality followed by integrity and
global thinking – 1500 corporate leaders, from 60 nations and 33 industries
were pulled on what drives them in managing their companies in today’s world.
Creative leaders are more prepared to break with the status quo of industry,
enterprise, and revenue models.
“Great is the human who has not lost his childlike heart”
— Mencius (Meng-Tse), 4th century BCE
“Albert Einstein believed that the words and
numbers — as they are written or spoken — did not play a significant role in
his thinking process. Geniuses are constantly making novel combinations. They
are always looking for ways to combine and recombine things and ideas in new
ways. What’s surprising is that the things they are combining are not new or
revolutionary at all — they simply haven’t been combined this way before. When
thinking visually, you are constantly combining and recombining things in
unique ways. You are looking at the same world as everyone else, but seeing
something very different by using pictures to fuse together surprising
combinations of thoughts, things and ideas” – Visual Thinking Magic.
Although visual thinking is not limited to
drawing, drawing plays a crucial role in developing the visual thinking
expertise. And what’s the most important, everyone
can draw through practicing.
The whole framework can be found on the quoted several times here
Visual Thinking Magic website, which I find very interesting and encourage you
to explore in more details. For me personally, apart from competencies, mindset
and so on, the environment is very
important. How to inspire ourselves and the people around us to be more
enthusiastic, creative and passionate? How to create the space excel?
Let’s start
building a culture promoting high creativity ( Source: The Handbook of
High-Performance Virtual Teams, page 46; adapted from Nemiro 2004):
- Ideas valued
- Trust, high level of honesty
- Constructive tension
- High level of challenge
- Collaboration
- Freedom
- Supportive management
- Sufficient resources
- Understand work style
- Ideas dismissed
- Mistrust
- Unconstructive tension
- Lack of challenge
- Competition
- Lack of Freedom
- Status quo
- Insufficient resources and time
More on
creativity can be found in my previous post.
Sunday, January 18, 2015
Agile Management 2014 - Some Tips from Jurgen Appelo
I had a
pleasure to take part in the second edition of Agile Management 2014 conference organised by Governica and held in Warsaw, 17-18 September 2014, as
the Program Board member and a round
table facilitator.
The keynote
speaker Jurgen Appelo kicked
off the event sharing some interesting tips from his book Management 3.0
Workout, which can be downloaded for free from here.
Instead of Jurgen’s
bio, let me share his definition of a Creative
Networker as he calls himself. As the knowledge economy is fading and the
interaction/creative economy gains ground, Creative Networkers are replacing
Knowledge Workers.
"I came up with the term creative
networker as an alternative to knowledge worker, which is a bit outdated in my
opinion. I prefer this new term to emphasize that many people work nowadays in
the creative economy [Denning, “Leadership”] and that they collaborate in networks,
not in hierarchies. .... A creative networker is a person who creates or grows
unique value within a network of people, or someone who creates or grows the network
in an original way for others to share their value. Even better, it can be a
person who does both!" Source: Management 3.0 Workout. By the way: “Creative networkers choose to boss
themselves.”
I have chosen
3 tips from Jurgen’s speech, some more in the drawings and far more in his book.
1. Personal Maps
Getting to know a person is critical to
collaboration. Create a personal map of your colleague to narrow the mental
gap. Write categories of interest such as home, education, work, hobbies,
family, friends, goals, and values, and expand the mind map by adding more
information you know about this person. By creating a personal map of a
colleague, you make an effort to better understand that person.
2. Delegation Boards
Delegation is not easy. A delegation board helps
management to clarify delegation and to foster empowerment for both management
and workers.
Why do we need to distribute control? “Complex
systems survive and thrive because control is distributed. It is why the Internet
cannot be destroyed. It is why terrorist groups form independent, self-organizing
units. And it is why organizations require workers to have a high level of
control over their own work. A top-down style of management is undesirable
because it stifles an organization’s ability to deal with complexity (Seddon,
Freedom from Command & Control pag:193).”
The English verb “to manage” comes from the
Italian “maneggiare”, meaning to handle and train horses. Managing an
organization is like leading a horse. Manage
people like you would lead a horse with care, love and patience.
The delegation
board is an easy tool people can use to communicate the type of delegation between
a manager and a team, or between any two parties. This tool can also help both
parties be open and transparent about what they expect from each other.
3. Performance Appraisals / Bonus System
Most organisations
use a formal process involving performance appraisals as the main (or sometimes
only) way of “evaluating” the performance of employees. The performance
appraisal is described as a mandated process in which, for a period of time
(often annually), an employee’s work performance, behaviours, and/or traits are
rated, judged, and/or described by someone other than the rated employee, and documented
records are kept by the organization (Coens and Jenkins, Abolishing Performance
Appraisals loc:402).
Personally I used hate the annual/mid year
review process (happy that do not need to go through it any more). First, it
takes so much time, second, it doesn’t work. Nobody has been able to prove that
appraisals will help organizations improve their performance in the long term (Coens
and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals loc:769).
Fortunately, the innovative/adaptive organisations
are getting rid of the performance appraisal overheads as it’s unsustainable in
the light of the emerging globalized creative economy. Remote working, contract
workers, Agile and Lean methods, and many other trends make it more and more
difficult to organize formal performance evaluations between “superiors” and
their “subordinates”.
So, what can we use instead? Use a peer
feedback as the main performance measurement. Contributions to a shared purpose
are best evaluated by peers, not managers.
I like the virtual currency bonus system Jurgen
suggesting as traditional ones rarely have a positive effect on people’s
performance. You can use credits, points or hugs. Virtual currency, in this case hugs, represents the merits that
people can collect over time and then exchange for money.
Everyone gets an equal number of hugs, but you must
give away your hugs to others. You can pass your hugs to one person or more
people who you think deserve them. Jurgen advises to ask yourself this
question: “What did others do that
helped us to engage people, improve work, and delight clients? Did someone get
us a step closer to achieving our purpose?”
Everyone in the team (it’s easy to introduce
this system in teams working together on a daily basis as people know each
other well) collects hugs through a month, quarter etc. and then they can be exchanged
to money and the bonus gets paid. For example one hug is one dollar.
Note: The first and the most important thing you do before you introduce the new
system is set up a safe-to-fail environment.
More in the drawings. Enjoy!
Subscribe to:
Posts (Atom)