Koniec lat sześćdziesiątych 20 wieku to okres modelu industrialnego, gdzie miejsce produkcji rzemieślniczej zajęła
produkcja masowa, a czynnikami decydującymi o sukcesie były standaryzacja
i specjalizacja. Okres epoki industrialnej trwał do końca lat osiemdziesiątych
20 wieku, po którym nastąpiła era postindustrialna, nazywana też erą wiedzy.
 |
| Źródło: “Management Challenges of the 21st Century” - Peter Drucker, 1999 |
Dziś obserwujemy kolejną zmianę i era wiedzy
ustępuję erze kreatywności i społeczeństwa sieciowego (informacyjnego),
gdzie twórczy proces pracy, w którym uczestniczy pracownik-kreator, wymaga
autonomii i swobody działania. Dynamicznie zmieniające się otoczenie, takie jak
rozwój technologii, rosnące wymagania klienta, konkurencja oraz wzrost
znaczenia innowacji, który wpływa na złożoność i ryzykowność przedsięwzięć,
wymuszają na organizacjach większej elastyczności i efektywności działania.
Dziś liczy się jak szybko tworzymy nowe możliwości i kreujemy nowe pomysły oraz
jak szybko dostarczamy nową wartość dla klienta. Przetrwają tylko te
organizacje, które w obliczu wyzwań i zmian będą potrafiły dostosować się do
nowej sytuacji rynkowej. Nowa sytuacja wymusza nowy sposób myślenia, dlatego
też podejścia zwinne (Agile) zyskują na znaczeniu. Zwinność dotyka wszystkich
obszarów organizacji, w tym również, a może szczególnie, praktyk zarządzania
ludźmi.
 |
| Źródło: Human Interaction Management (HIM) |
Formalne systemy ocen wyników pracy narodziły się w
okresie II wojny światowej w armii USA, skąd trafiły do firm amerykańskich, a
począwszy od lat pięćdziesiątych na inne kontynenty. W Polsce szczególnie
szybki rozwój systemów ocen okresowych nastąpił po roku dziewięćdziesiątym,
chociaż już w roku 1974 w art. 94, ust. 9 Kodeksu Pracy pojawił się następujący
zapis „zakład pracy jest obowiązany w szczególności stosować obiektywne i
sprawiedliwe kryteria ocen pracowników i wyników ich pracy”.
Tradycyjnie, większość firm stosuje formalny proces
oceny pracy (z ang. performance appraisal) jako główne narzędzie (czasami
jedyne) oceny pracy pracowników. Ocena pracownicza, często definiowana jest jako
obowiązkowy proces, gdzie raz na jakiś czas (najczęściej raz na rok), inni
wyrażają swoją opinię o zachowaniach, postawach, cechach osobowości i efektach
pracy pracownika.
Cel oceny pracowniczej (Źródło:
Coens and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals):
- Wsparcie pracownika w poprawie słabych punktów
- Wzrost motywacji pracowników poprzez coaching i doradztwo
- Wzmocnienie komunikacji w konstruktywną informację zwrotną
- Znalezienie sposobu na podział wynagrodzeń/podwyżek
- Jasne kryteria dla podjęcia decyzji o awansie lub nagrodzie
- Stanowi dokumentację postępów pracownika (jeśli musimy go zwolnić).
Coraz więcej menedżerów, w tym również specjalistów HR,
podziela zadanie, że tradycyjne systemy oceny pracowniczej (ang.: performance
appraisal) nie spełniają swojej roli, a co gorsza zabijają motywację wewnętrzną
pracowników oraz współpracę zespołową.
 |
| Źródło: www.freedigitalphotos.net. Autor: Ambro |
Większość
systemów oraz ocen pracowniczych:
- wymusza hierarchiczne myślenie, które nasila
strach i tłumi transparentność i zaufanie
- zmniejsza umacnianie (ang.: empowerment),
odpowiedzialność, zaangażowanie i kreatywność pracowników
- napędza rywalizację w zespołach i niszczy
współpracę zespołową.
Na szczęście coraz więcej organizacji ma świadomość,
że tradycyjne praktyki oceny pracowniczej są nieodpowiednie w świetle dzisiejszych
zmian, takich jak praca zdalna i kontraktowa, podejścia zwinne (Agile), czy
„Lean”. Organizacje muszą jednak realizować swoje cele strategiczne, pomagać
pracownikom się rozwijać, płacić i doceniać osoby z potencjałem, aby w
przyszłości obejmowały bardziej odpowiedzialne role w organizacji. Dlatego, tak
ważne jest wdrożenie takich praktyk zarządzania ludźmi, które wzmocnią
partnerstwo i zaangażowanie pomiędzy organizacją, a jej pracownikami.
Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia mechanizmu efektywnej informacji
zwrotnej jest stworzenie kultury zbudowanej na fundamencie zaufania, która
umożliwi częsty, uczciwy i przyjazny feedback. Pracownik-kreator, który często
pracuje zdalnie i nie chce być kontrolowany,
ma prawo do konstruktywnej informacji zwrotnej i oczekuje jej natychmiast,
a nie raz na rok, czy pół roku. Feedback powinien stać się nieodłącznym
elementem naszego codziennego zawodowego życia. Stworzenie nowoczesnej i
efektywnej organizacji wymaga od nas zmiany całego systemu, w tym zmian
dotyczących praktyk zarządzania ludźmi. Jak to zrobić? Już wkrótce kilka wskazówek.
Fragment artykułu, który został napisany na konferencję Skuteczny HR. Praktycy dla biznesu. Temat przewodni: BUDOWANIE ZESPOŁU. Konferencja odbyła się 26 MARCA 2015r. w Gdańsku w hotelu Radisson Blu. Całość ukaże się wkrótce.
