New Trends in Project Management 2014 - Part III: Shaking off the Legacy Mindset!

Although New Trends in Project Management 2014 conference is over I still have a lot of to share. Previous posts covered Jorgen Hesselberg's keynote speach on Agile enterprise transformation and Mike Rawlins' interactive presentation on coaching cultures. In this post Agile comes back with Alan Gladman's advice on how to shake off the old mindset and become more Agile. Alan is an Agile Coach at Intel,  recognized as an expert in the usage of agile methods in project management. 

"Agile is not a methodology. It is not something you do. It is something you become. That state comes after a mind shift. It requires that you let go of some of your current mindset."

Definition of mindset (wikipedia): 

"a mindset is a set of assumptions, methods, or notations held by one or more people or groups of people that is so established that it creates a powerful incentive within these people or groups to continue to adopt or accept prior behaviors, choices, or tools. This phenomenon is also sometimes described as mental inertia, "groupthink", or a "paradigm", and it is often difficult to counteract its effects upon analysis and decision making processes."

Let's start from the summary, a few take aways from Alan's speach and then enjoy the drawings!

1. Let go of your baggage
2. Learn & embrace the principles
3. Think “up until now”
4. Don’t “DO” Agile, BE agile.
5. Use sprint timeboxes to experiment
6. Build trust
7. Recognise/reward the Agile mindset

The same old thinking means the same old results, so shake off the old,  legacy mindset and start the new way!

New Trends in Project Management 2014 - Part II: Creating a coaching culture in projects

We are what we repeatedly do.  Excellence, then, is not an act, but a habit. – Aristotle

Let me introduce another  NTPM 2014 conference speaker - Mike Rawlins, who shared his thoughts on: “Creating a coaching culture in projects – enabling behaviours that make success inevitable”. Mike is an accredited Executive Coach and Programme Manager specialising in business coaching and in leadership development for project sponsors, managers and team members. He was previously a senior IS manager with National Grid undertaking of roles in portfolio, programme and service management in support of the Gas Distribution and Electricity Transmission businesses in the UK.

Projects are delivered by people, for people and to people. Delivering to time, cost, scope/quality (gold triangle) does not ensure the project success any more. We need more: “achieving the outcomes that were intended – something has changed for the better and in a way that was desired”.

What’s the definition of coaching? Through effective questioning, coaching aims to raise awareness, have the coachee take responsibility for their actions, and ultimately to improve their personal performance (taken from one of the coaching workshops).

According to Mike: “coaching is both a skill and an approach to personal development:

• A person who is coached can develop not only new skills and behaviours but also a capability for self-coaching that will continue
• Organisations that develop a coaching approach to personal development create a culture where the seeking and achievement of excellence becomes a habit and where support for self and others becomes just what we do around here”. These are the organisations we would like to work for, wouldn’t we?

So, a coaching culture is “the collection of expected behaviours, shared beliefs and accepted norms that define what it is to be part of the wider group.”

Coaching culture leads to:

•           people are willing and able to help others;
•           people interaction is as much important as delivering the tasks
•           sustained behavioural changes that deliver long term value.

The signs of coaching culture:

•           speedier and more precise decisions;
•          earlier recognition of and improved resolution of issues and conflicts
•          creative problem solving;
•          effective governance and control;

One of the questions asked during the session was: “Are you a coach or a Project Manager” and the Mike’s answer was both. Yes, I agree! Project Managers nowadays are more coaches and mentors than managers. I’ve discovered 2 years ago (during one of the NTPM 2012 conference sessions on coaching) that comparing to 20^th century, where  80% of PM’s job was controlling and only 20% coaching and mentoring, in 21^st century is the other way around: 80% is coaching and mentoring and only 20% controlling. Although Mike did not confirm that, I believe it’s true. During my training sessions I always stress that we Project Managers do not control people but only project activities and our job is to inspire, motivate and engage the team so they deliver what is expected. Collaboration defined as interaction of team members in such way to develop positive synergy where the team’s performance is greater than the sum of individual’s performances, is the key to a project success.

Quoting Mike: “A Project Manager can draw upon coaching principles to …

• Develop awareness of self and through that awareness seek to improve personal behaviours to achieve excellence;
• Engage, motivate and empower others
•  in their team and project governance to improve behaviours
• and to make better choices that will lead to sustained project success. 

How to create the coaching culture? Mike advices as follow:

•           Lead by example – never underestimate the impact of shadow of the leader;
•           Pay attention – listen, really listen, to what others are saying;
•           Become curious – always seek to further your understanding;
•           Understand the positive intent – the reasons why others behave as they do;
•           Adapt your style – to the needs of the team and the situation.

Let’s start the change!

New Trends in Project Management 2014 - Part I: Go Beyond Agile!

New Trends in Project Management 2014 Conference is over! That was the best project management conference experience I've ever had! Two events (New Trends in Project Management and Agile and Lean Development) in one venue Sheraton Sopot Hotel , 6 tracks, almost 50 speakers and 300 participants. The conference was organised by PMI Gdansk Branch with cooperation of Intel Corporation - this small branch with GREAT PEOPLE proved again that Together Everyone Achieves More (TEAM). Thank you very much all volunteers, sponsors and partners for making this happen!

Having so many I won't be able to summarize all of the sessions (6 tracks) nor even all sessions I've attended in one post so have decided to split it into parts. This part will focus on Jorgen Hesselberg's keynote opening speech: The AWG - a Sustainable Engine of Agile Enterprise Transformation. Jorgen is the Director of Agile Enterprise Transformation at McAfee & the Director of Agile Alliance's Supporting Agile Adoption Program but the most important have a passion for all he does! More about Jorgen can be found here. That write up will be a bit different to my previous conference summaries. Inspired by Natalia Talkowska the founder of Natalka Design - the partner of the conference, so more professional visualisations will come soon, I will share some key takeaways from the speech and my notes in the form of drawing. Hope you will enjoy my new style and if not please let me know:-)

The key points:

• Agile does not mean Agility. A lot companies want to be Agile, a lot are saying they are Agile. We should transform not because we want to be Agile, but because we want to respond to the changing market place! That's the most important!  
• Beyond Budgeting. This is a set of management principles that organisations adopt for taking decision processes. It helps to meet success factors and be adaptive to unpredictable conditions. Some of them are: Values (few clear values and goals not detailed rules and budgets); Transparency (for more see the picture); Organisation (more in the picture), Autonomy (freedom and capability to act not micromanagement); Goals (relative goals for continuous improvement, don't negotiate fixed performance contracts); Resources (as needed not annul budget allocation); Planning (continuous process not top-down annual event); Rewards (based on relative performance not on meeting fixed targets); Controls (based on relative indicators & trends not on variances against plan).
• Empiricism: Base your decision on what actually happens, not what you want to happen!
• Going Beyond Agile: 

1. Vision not hallucination!
2. Experimentation - do not try to get it right up front
3. Adaptability - do you want to be right or successful?
4. Relentless focus - have an opinion; invest in what matters
5. Reject Quick Wins - at the cost of Enduring Success!

The final thought: 

1. Educate your executive
2. Expand Agility beyond engineering & product management
3. Establish a cross-functional Agile Working Group (AWG).

Experiment, do small things and enjoy! 

People and their opinions matter. How do you perceive the risk?

In one of my previous posts I’ve written on David Hillson’s concept of decision taking: Risk Appetite and Risk Attitude (RARA) Model which can be applied to any decisions: personal, operational, strategic or the community decision.

In today’s post I would like to focus on risk perception which influence our decision on how much risk we think we should take, called risk attitude.  

Risk attitude is the chosen response (that’s the main difference between attitude and appetite, which in not chosen) to a given risky situation, influenced by risk perception. Believe or not, but risk is about peoples’ perception.

Have I seen this before? What is my automatic reaction? How do I feel about it? That’s “Triple Strand” by Murray- Webster and Hillson 2008. There 3 types of factors that can influence our perception and risk attitude: situational, subconscious and affective. Let’s explore it in more details.

Triple Strand - 3 factors: rational, subconscious and affective

I. Situational factors – rational considerations.

How familiar you are with the situation? Do you know how to manage it? What would be the effect? For example: you change your job every 2 years and you’ve done it 10 times in your life (familiarity), and you know how to handle it (manageability). Moreover, the effect on your life was insignificant (severity of impact).

So, if you’ve enjoyed doing something risky in the past, You are likely to downplay the risk in the future. The reverse also applies. If no experience or bad experience (never changed my job or a new job was a disaster), likely to be more cautious in the future.

Other factors are proximity (it will happen soon, so need to act now or wouldn’t happen for long time, so have time) and personal propinquity (would really matter to me personally).

II. Subconscious factors - Heuristics

My gut feeling tells me I will like this new job, so I trust my intuition and will not look for any more data. This must be like the other one I’ve seen before – representativeness.

Availability – most recent data is most memorable, linked to “reality traps”, where too much value is attributed to existing situations. After a plane crash some people might fear flying.

Confirmation trap – trust me, I’m am an expert. This can become a self-fulfilling prophecy.

Lure of Choice – leaving too many options open, not taking the decision.

Affect heuristic – seeking pleasure, avoid pain.

II. Subconscious factors - Cognitive Bias

Repetitive bias – it’s everywhere, so must be true.

Illusion of control or knowledge. We believe that we control the situation and undermine luck or we believe that we should know even we do not.

Intelligence trap – intelligent people know the best.

Some people are too optimistic or too pessimistic (Optimism/Fatalism bias)

Precautionary Principle – ignore probabilities, focus on impact – for sure worse thing will happen.

Hindsight bias – fail to learn – I knew it all along, but did not do anything.

III. Affective Factors - Emotions and Feelings

Fear (worry). I’m afraid of job change due to concern of loosing financial independence.

Desire (excitement)

Love (lust, adoration). I love changes, new job, new people, new challenges

Hate (dislike). I hate changes.

Joy (happy, care free) – life is good, something good will happen in the new company.

Sadness (depressed) – life is bad, so more bad things happen in this new job.

To sum up,  when taking a risky decision or accessing the project risk take into consideration people’s perception of risk. Bear in mind that all: rational, subconscious and affective (emotions & feelings) factors, can impact your decision. Additionally, when in a group, the group dynamics and organizational culture – the norms of the group and groupthink (we all think this way) need to be taken into account.

Creativity, live sketching and storytelling .... meeting Erica Hargreave

Great is the human who has not lost his childlike heart”
— Mencius (Meng-Tse), 4th century BCE

IBM study reveals that creativity is the most important leadership quality followed by integrity and global thinking . Creative leaders are more prepared to break with the status quo of industry, enterprise, and revenue models. More on creativity in one of my previous posts.

In order to stimulate creative thinking and unleash the creative potential in myself  I started two initiatives:

1. Inspired by Natalia Talkowska,  visual storyteller and the founder of Natalka Design organise Doodleledo 3City meetings, where you meet new people, doodle and have fun! More on this idea on Ewa Piorko's blog (in Polish).

2. Joined Creative Mornings at Starter. During today's Creative Morning  I met a lot of creative people and a fantastic speaker Erica Hargreave - Founder & Head of Creative & Interactive at Ahimsa Media, a boutique digital / transmedia strategy & storytelling agency, who was talking on "Making Your Business Accessible & Sharing It with Digital Brand Storytelling". 

Identifying and creating story around your business' brand will help make your business marketing fun for you and engaging for your potential clients. Erica shared 5 stories which I've summarized in the drawing below. That was my first live sketching session and I really enjoyed. Moreover,  I have proven that the saying "everyone can draw, just need practice" is truth. 

If interested in meeting new people, doodling and having fun join our next Doodleledo meeting on 19th March in Gdansk and 26th  March in London.

Lean In, czyli Włącz się do gry, by Sheryl Sandberg

I’ve just read the Sheryl Sandberg’s book „ Lean In” and decided to lean in and share my view. This post will be in Polish as you can find  a lot of reading in English on this, ex.:  FORBES: 10 things Sheryl Sandberg gets exactly right in Lean In or HBR: Three reason men should read it. If interested in more join leanin.org. 

Zainspirowana książką Sheryl Sandberg, prezeską Facebooka „ Lean In” (polski tytuł: Włącz się do gry) postanowiłam aktywniej włączyć się do gry i podzielić się swoimi  przemyśleniami. Nie chciałabym jednak, żeby ten artykuł został odebrany jako atak na mężczyzn, wręcz przeciwnie marzy się mi świat, w którym wszyscy, kobiety i mężczyźni,  biali i czarni, pełnosprawni i niepełnosprawni, na równych prawach siadamy do jednego stołu i decydujemy o naszej przyszłości.  A „kiedy zaczniemy już korzystać z talentów całej ludzkości, instytucje będą działać wydajniej, w domach atmosfera będzie bardziej pozytywna”. Raczej nie trzeba już dziś nikogo przekonywać, że zespoły różnorodne podejmują trafniejsze decyzje, a efekty, które osiągają są bardziej spektakularne!

Source: www.freedigitalphoto.net by franky242

Zgadzam się z Sheryl, że „ osiągniemy prawdziwą równość tylko wtedy, gdy wszyscy będziemy walczyć ze stereotypami”. Podobnie jak autorka chciałabym „zachęcić kobiety, żeby miały wielkie marzenia, żeby szły do przodu, pokonując przeszkody, i w pełni rozwijały swoje możliwości” , a mężczyzn, żeby je wspierali, zarówno w pracy jak i w domu. W badaniu przeprowadzonym w 2007 roku na grupie dobrze wykształconych kobiet pracujących zawodowo, które odeszły z pracy, 60%  podało, że to mężczyźni mieli decydujący wpływ na ich decyzję (Pamela Stone, Opting Out? Why woman Really Quit Careers ans Head Home; Berkeley: University of California Press, 2007; s. 62).

Chciałabym także poprosić wszystkich dookoła, aby nie wywierali presji na te mamy, które zdecydowały się wrócić do pracy, bo ta presja opiera się na emocjach, a nie na faktach! Badania pokazują, że wyłączna opieka matki nie wpływa korzystnie, a jej brak niekorzystnie na rozwój dziecka (NICHD Early Child Care and Youth Development). Natomiast to co rzeczywiście ma wpływ to: wrażliwi i pozytywnie nastawieni ojcowie; matki, które pozwalają dzieciom, żeby o sobie decydowały; rodzice, którzy są ze sobą emocjonalnie blisko związani! Mnie osobiście nie trzeba do tego przekonywać, gdyż jako dziecko aktywnej zawodowo, zajmującej najwyższe stanowiska w organizacjach (główna księgowa/dyrektor finansowy) mamy, nigdy nie czułam się zaniedbana, a tym bardziej gorzej rozwinięta. Wręcz przeciwnie wyrosłam na całkiem dobrze radzącą sobie w życiu osobę, a dodatkowo, zawsze byłam i jestem dumna, że mam taką mądrą, wykształconą i aktywną mamę. Dziękuję Ci mamo za to, że nie ograniczałaś mnie i  mogłam o sobie decydować!

Jak autorka, wierzę, że „w przyszłości nie będzie już kobiet liderek. Będą po prostu liderzy”. Nie będzie też feministek, a będą feminiści, czyli ci którzy wierzą w równość płci pod względem politycznym, społecznym i ekonomicznym. Tak jak kiedyś Sheryl, wiele kobiet z mojego otoczenia ma problem ze słowem „feministka”, z jednej strony działają na rzecz wyrównywania szans, z drugiej wkurzają się jak nazywa się je feministkami.

Już słyszę głosy, że uprzedzenie związane z płcią nie istnieje i po co ta cała dyskusja? Czy rzeczywiście nie istnieją? A co myślicie o bluzeczkach sprzedawanych w Stanach z napisami: „Mądry jak Tatuś” i „Ładna jak Mamusia”. Daleko? To jak podoba Wam się na pozór mądra opowieść o ojcu który wprowadza dziecko w świat z głęboką puentą: „dziecko potrzebuje zarówno matki jak i ojca”, tylko dlaczego mamusia siedzi pod pokładem i serwuje kakauko, a to tatuś na pokładzie otwiera horyzonty, wprowadza dziecko w świat? To tylko kilka przykładów stereotypów, które sami, często bardzo nieświadomie,  utrwalamy. Aż wstyd się przyznać, ale i mnie się to zdarza – do dziś pamiętam odpowiedź na prośbę synka mojej koleżanki o naprawę ciężarówki: „ciocia nie jest techniczna,  ciocia jest kobietą” oraz szybką i przytomną ripostę koleżanki: „u nas w domu mamusia jest bardziej techniczna niż tatuś”.

Poniżej kilka wskazówek przekazanych przez Sheryl, które mam nadzieję otworzą nas  kobiety na włączenie się do gry:

Pamiętaj,  sukces i sympatia otoczenia w wypadku mężczyzny łączą się, a kobiety nie. Nie zgadzacie się? Zostało to udowodnione w eksperymencie Heidi i Howarda. Ta sama historia przedsiębiorcy, który odniósł sukces została przedstawiona dwóm grupom studentów, z jednym wyjątkiem, w pierwszej grupie przedsiębiorcą była kobieta (Heidi), w drugiej był to mężczyzna Howard. Studenci ocenili obie osoby jako kompetentne, natomiast woleliby pracować z Howardem, a Heidi ocenili jako samolubną. Zgodnie ze stereotypem, podobnie jak w historii o ojcu, który wprowadza dziecko w świat,  kobieta dba o dom i dzieci, jest wrażliwą społeczniczką, a mężczyzna to twardy negocjator, który z determinacją dąży do celu. Panie, które walczą o swoje są źle oceniane.  Dopiero teraz, po 10 latach, zrozumiałam dlaczego jeden z panów podczas rozmowy rekrutacyjnej,  po mojej merytorycznej i stanowczej wypowiedzi dotyczącej korzyści wynikających z wprowadzenia zarządzania projektami w firmie i zatrudnienie mnie jako eksperta w tej dziedzinie zadał mi następujące pytanie: „Czy pani jest kłótliwa?” Wtedy to pytanie mnie zaskoczyło, a  dziś przynajmniej rozumiem dlaczego się pojawiło. Mężczyźni negocjują częściej niż kobiety, ale kobiety też potrafią negocjować, pod warunkiem, że robią to dla kogoś innego (firmy, współpracownika) gdyż wtedy nie są oceniane jako wyrachowane.

1. Negocjuj warunki zatrudnienia i wynagrodzenia z uśmiechem, w imię wszystkich kobiet, „ja”, zastąp „my” oraz przygotuj stosowne uzasadnienie (panowie nie musza tego robić, bo od nich oczekuje się, że o siebie zadbają).  Dodatkowo, sukces też lepiej smakuje, gdy go dzielimy z innymi! A jeśli starasz się uszczęśliwiać wszystkich nie idziesz do przodu, więc nie martw się, jeśli nie wszyscy cię lubią!
2. Bądź otwarta na ryzyko w życiu zawodowym! Jak mówi przysłowie, kto nie ryzykuje ten nie zyskuje, a my kobiety często mamy mniejszą skłonność do podejmowania ryzyka. Bądź ambitna i nie bój się, że w danej chwili nie masz odpowiednich umiejętności. Zamiast „nie jestem na to gotowa” mów sobie „chcę to robić i nauczę się” radzi Sheryl. Stawiaj na rozwój, a nie na nazwę stanowiska, podejmuj wyzwania i ubiegaj się o awans! Nie czekaj na diadem, bo nikt go ci na głowę nie włoży. A właściwie to „kto by nosił diadem w małpim gaju?”
3. Ustalaj cele długoterminowe (marzenia) i krótkoterminowe – na najbliższe 18 miesięcy.
4. Bądź autentyczna, mów prosto i konkretnie, ale i słuchaj-  odzwierciedlaj!
5. Bądź otwarta – proś o informację zwrotną (Co mogę poprawić? Co mogłabym zrobić lepiej?). Bycie otwartym to wzięcie odpowiedzialności za swoje błędy! Ustal zasady w organizacji/zespole mówienia sobie gdy coś nam się nie podoba.
6. Nie tłum emocji w miejscu pracy próbując dorównać męskiemu stereotypowi! Tak, możemy od czasu do czasu się rozpłakać. „Prawdziwy przywódca to indywidualność, która wyraża się w sposób szczery i nie zawsze doskonały”.
7. Nie odchodź zanim odejdziesz – nie wchodź w życie zawodowe rozglądając się za wyjściem (czytaj rodzicielstwo).
8. Znajdź sobie partnera, który uważa, że kobieta powinna być mądra, pewna siebie i ambitna.
9. Podziel obowiązki w domu, ale nie krytykuj męża – pozwól mu to zrobić po swojemu. Kobiety, które mówią mężom co mają robić mają  5 godzin w tygodniu więcej pracy!
10. „Zrobione jest lepsze od doskonałego”. Nie obwiniaj siebie, że nie jesteś doskonała. Posłuchaj Mary Curtis: „Pozbawcie się poczucia winy mimo ciągłego braku czasu. Sekret polega na tym, że nie ma żadnego sekretu – trzeba tylko starać się jak najlepiej robić to co trzeba, wykorzystując to co się ma”. Mów o sobie „ kochający swoją pracę rodzic” zamiast pracująca matka.
11. Wspieraj inne kobiety!

Usiądźmy razem do stołu, kobiety i mężczyźni, i rozpocznijmy debatę.  Pamiętam jak trudno było nam (Women@Thomson Reuters) zaprosić mężczyzn do dyskusji i to nie dlatego, że nie byli zainteresowani, czy nie rozumieli problemu, ale bali się co pomyśli o nich otoczenie. 

Podsumowując zacytuje opinię Forbes opublikowaną na okładce książki:

„To doskonała chwila dla nas – kobiet i mężczyzn – by wreszcie przyjąć do wiadomości fakt, że męski model sukcesu nie sprawdza się w przypadku kobiet, a właściwie w przypadku mężczyzn również się nie sprawdza… Świat potrzebuje kobiet, bo słowo sukces przestało być kojarzone jedynie z pieniędzmi i władzą. Potrzebujemy nowych kryteriów: dobrego samopoczucia, zdrowia, umiejętności wyłączenia się na chwilę, by podładować akumulatory i wreszcie zadowolenia z pracy i życia”.

Tak się składa, że project management też jest zdominowany przez mężczyzn (70%), więc wykorzystując okazję zapraszam wszystkie zainteresowane panie do włączenia się w ten obszar. Nie tylko się nadajecie, ale możecie odnosić wielkie sukcesy!

3 Ways of Engaging Project Sponsors - PROJECT ON TRACK 2

The success of large and complex projects does not depend solely on the Project Manager nor the project team, but is established well before any project activities have started. In this post I would like to share 3 ways of educating and engaging the executives.

1. Create a check list for Senior Managers and make sure is reviewed and action prior to starting a complex project

 In 1994 the UK House of Commons identified 41 key issues and concerns that must be addressed before project initiation. These 41 issues may be grouped into 12 Key Areas as a checklist for senior manager review and action prior to starting a complex project. (Reference:  UK House of Commons Public Account – First Report, Series 1999 – 2000, Improving the Delivery of Government IT Projects)

Source: www.freedigitalphotos.net, by Stuart Miles

Large Project Issues Checklist for Senior Managers

1. Ensure analysing and understanding the implications of introducing new systems for business and customers.
2. Consider carefully the scale and complexity of projects to assess whether they are achievable
3. Delays in implementing projects place them at risk of being overtaken by technological change
4. Make sure project specifications take into account the business needs of the organization and the requirements of users
5. Senior managers have a crucial role to play in championing products, procedures, services, and systems
6. The development of high-quality project management skills within the organization is essential
7. Paying attention to the management of risks and have contingency plans is essential
8. Relations between customer and suppliers have a crucial effect on the success of the project
9. Agreements between customers and suppliers have been set out clearly
10. Review the success of projects as soon as possible so that lessons can be fed back into consideration of later projects
11. Sufficient time and resources spent on ensuring that staff know how to use delivered products, services, and systems.  And proper consideration given to the possible effect the new products, services, or systems may have on productivity in the period following implementation
12. Learning from past mistakes is crucial

2. Make sure Business Project Portfolio and Project Management Portfolio are balanced

Organizations select projects based on their business objectives and needs.  Treacy and Wiersema (HBR, Jan-Feb, 1993: The Treacy & Wiersema Value-Discipline Model looks at 3 different areas or “value disciplines” in which an enterprise can focus: Operating Excellence; Product Leadership; and Customer Intimacy) identified three categories of projects:

• New Product (NP) 
• Customer Value (CV) products or services focusing on  meeting customer needs
• Operational Value (OV) based products and services focusing on low cost, dependability, and no frills. 

Based on this approach we can present our Business Portfolio as the table below.  The cells could be populated in many ways but recommendation is to include at least the number, cost and expected benefits.

Business Portfolio

Both a Business Portfolio of Projects and Project Management Portfolio  can be presented in many ways.  An example of such representation is shown below based on the organizations Capability (staffing, skills, available systems and/or supporting tools) and perceived Requirements Stability.

Project management Portfolio

Unfortunately, different people select projects and different manage them. Therefore, senior managers and project managers must combine their perspectives to minimize project troubles and reduce potential failures.  The Integrated Portfolio - below, combines the two perspectives: strategic need and requirements/capabilities management.  So if your organisation has more projects in the lower right quadrant might be at more risk than one with projects in the upper left.

Integrated Portfolio

Although defining and managing the integrated portfolio of projects falls within the remit of executives and this is not something the individual project manager or project team can or should do, it’s crucial that both the project team and executive management  have the same perception of the position of the project!

   

3. Conduct a brief maturity assessment

In many cases the root cause of trouble can be attributed to the organization’s inability to perform at the needed level -  maturity.  There are a few maturity models available (SEI’s Capability Maturity Model Integrated; Kerzner’s Project Management Maturity Model; PMI’s OPM3).  Each model has as its objective the assessment of an organization’s strengths and weaknesses relative to some series of benchmarked key performance metrics. This again should be done at executive level, although it is advised every project manager to conduct a basic maturity assessment once they have received their project and then use the results in risk management process.