Saturday, February 7, 2015

Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (2/3)

When there is trust first, there will be results later. Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout. Second part on TRUST in Polish. More on trust in English in my previous post.

Tam gdzie na początku jest zaufanie, będą później rezultaty.
Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

Żródło:www.flickr/photos/marilynjane/5877663279, za Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

W drugiej części artykułu dotyczącego zaufania (pierwsza tutaj) poruszę temat działania zespołowego (eng: collaboration), którego zaufanie jest częścią składową. 

Jak mówi sam tytuł tego posta, zaufanie jest fundamentem współpracy. Brak zaufania powoduje, że ludzie przestają wierzyć w sens działania zespołowego, stają się aspołeczni. Zacznijmy więc od definicji współpracy (eng: collaboration).

Zacytuję tu afrykańskie przysłowie:

 „Jeśli chcesz dojść szybko, idź sam, a jeśli dalej idź razem”.

Efektywna współpraca w zespole to uzyskanie efektu pozytywnej synergii, gdzie rezultat całego zespołu jest większy niż suma rezultatów, jakie uzyskaliby członkowie tego zespołu pracując osobno.  Współpraca to po pierwsze, wspólna wizja i wspólne cele, po drugie, utożsamienie się z tymi celami - jesteśmy tutaj razem bo wierzymy w cel, który chcemy osiągnąć i po trzecie, odpowiedzialność za wspólny sukces – wiara, że mój sukces jest twoim sukcesem, więc wspieramy się nawzajem. Jakże to proste w koncepcji, a tak trudne do osiągnięcia.

3 podstawowe składniki współpracy, czyli recepta na sukces to:

I. Zaufanie, fundament każdego zespołowego działania. Komunikacja, a w szczególności dojrzały, otwarty, a często duchowy dialog pomiędzy członkami zespołu może być najskuteczniejszym narzędziem, które organizacja powinna wykorzystać do budowania zaufania.

Zaufanie możemy podzielić na 3 kategorie:
  1. Poznawcze, czyli logiczne i racjonalne. Jeśli wiemy, że członkowie zespołu posiadają określone kompetencje i są w stanie zrealizować zadanie, ufamy im na początku – mentalnie umieszczamy ich w kategorii „potrafią i zrobią”. Nazywamy to zjawisko poznawczym schematem stereotypizowania.
  2. Instytucjonalne, czyli ufamy organizacji, z której członkowie zespołu pochodzą. Jeśli wierzymy w normy i zasady, którymi dana organizacja się kieruje łatwiej nam jest uwierzyć, że osoby ją reprezentujące nie będą działały wyłącznie w swoim interesie.
  3. Osobiste, czyli nasza indywidulana zdolność do zaufania. Nasza niewytłumaczalna wola ufania innym ludziom. Niektórzy, np. ja,  tak po prostu mają, że wierzą w dobre intencje wszystkich ludzi na świecie.

II. Wspólne zrozumienie. Kiedy jesteśmy w stanie wyobrazić sobie sukces („the big picture”) i rozumiemy jak nasza praca przyczynia się do osiągnięcia ostatecznego rezultatu, to jesteśmy w stanie bardziej się zaangażować. I tu ponownie komunikacja jest kluczem do sukcesu. Otwarty dialog pomoże nam zrozumieć nasze oraz pozostałych członków, zarówno zadania i odpowiedzialności jak i potrzeby i oczekiwania.

III. Głębia relacjiczyli poznanie siebie nawzajem. Szczególnie utrudnione kiedy pracujemy w globalnych, wirtualnych zespołach. Jurgen Appelo proponuje stworzenie indywidulanej mapy (personal map) dla każdego z członków zespołu – więcej na ten temat tutaj. W Thomson Reuters udzielaliśmy wywiadów na tematy osobiste, które następnie publikowaliśmy na platformie intranetowej, gdzie wszyscy członkowie zespołu mieli dostęp.
Żródło: Zaadaptowane z " The Handbook of High-Performance Virtual Teams" 
A teraz mieszamy to wszystko razem. Nasze dobre relacje nie tylko przyczynią się do lepszej współpracy, ale także wpłyną na poziom zaufania oraz wspólnego zrozumienia. Zaufanie i wspólne zrozumienie rozwiniemy poprzez ciągłą i konstruktywną interakcję. Budowanie zaufania i wspólnego zrozumienia wymaga relatywnie silnych relacji osobistych. Zaufanie i wspólne zrozumienie są ściśle ze sobą związane – więcej zaufania wpłynie na lepsze zrozumienie. Jeśli  natomiast członkowie zespołu rozumieją swoje role i odpowiedzialności, wiedzą czego się od nich oczekuje bazując na ich kompetencjach, czują się odpowiedzialni i zobowiązani, to z pewnością wzrośnie zaufanie w tym zespole.  

Zaufanie jest substytutem kontroli, tam gdzie nie ma zaufania jest mikrozarządzanie, jeden z kardynalnych błędów kierownictwa. Więcej na ten temat tutaj.


Czy wiecie, że niewielki wzrost zaufania ze strony kierownictwa działa jak 36% podwyżka? Taki sam spadek zaufania wpływa na spadek zadowolenia z pracy jak 36% obniżenie wynagrodzenia!                                                                                              ~ Heliwell &Huang, 2005

W kolejnej i ostatniej już części będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz odzyskać w przypadku jego utraty.



No comments:

Post a Comment