Friday, March 27, 2015

Dlaczego tradycyjna ocena pracownicza nie działa w czasach "agility"?

Koniec lat sześćdziesiątych 20 wieku to okres modelu industrialnego, gdzie miejsce produkcji rzemieślniczej zajęła produkcja masowa, a czynnikami decydującymi o sukcesie były standaryzacja i specjalizacja. Okres epoki industrialnej trwał do końca lat osiemdziesiątych 20 wieku, po którym nastąpiła era post­industrialna, nazywana też erą wiedzy.

Źródło: “Management Challenges of the 21st Century” - Peter Drucker, 1999
Dziś obserwujemy kolejną zmianę i era wiedzy ustępuję erze kreatywności i społeczeństwa sieciowego (informacyjnego), gdzie twórczy proces pracy, w którym uczestniczy pracownik-kreator, wymaga autonomii i swobody działania. Dynamicznie zmieniające się otoczenie, takie jak rozwój technologii, rosnące wymagania klienta, konkurencja oraz wzrost znaczenia innowacji, który wpływa na złożoność i ryzykowność przedsięwzięć, wymuszają na organizacjach większej elastyczności i efektywności działania. Dziś liczy się jak szybko tworzymy nowe możliwości i kreujemy nowe pomysły oraz jak szybko dostarczamy nową wartość dla klienta. Przetrwają tylko te organizacje, które w obliczu wyzwań i zmian będą potrafiły dostosować się do nowej sytuacji rynkowej. Nowa sytuacja wymusza nowy sposób myślenia, dlatego też podejścia zwinne (Agile) zyskują na znaczeniu. Zwinność dotyka wszystkich obszarów organizacji, w tym również, a może szczególnie, praktyk zarządzania ludźmi.
Źródło: Human Interaction Management (HIM)
Formalne systemy ocen wyników pracy narodziły się w okresie II wojny światowej w armii USA, skąd trafiły do firm amerykańskich, a począwszy od lat pięćdziesiątych na inne kontynenty. W Polsce szczególnie szybki rozwój systemów ocen okresowych nastąpił po roku dziewięćdziesiątym, chociaż już w roku 1974 w art. 94, ust. 9 Kodeksu Pracy pojawił się następujący zapis „zakład pracy jest obowiązany w szczególności stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria ocen pracowników i wyników ich pracy”.

Tradycyjnie, większość firm stosuje formalny proces oceny pracy (z ang. performance appraisal) jako główne narzędzie (czasami jedyne) oceny pracy pracowników. Ocena pracownicza, często definiowana jest jako obowiązkowy proces, gdzie raz na jakiś czas (najczęściej raz na rok), inni wyrażają swoją opinię o zachowaniach, postawach, cechach osobowości i efektach pracy pracownika.

Cel oceny pracowniczej (Źródło: Coens and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals):
  1. Wsparcie pracownika w poprawie słabych punktów
  2. Wzrost motywacji pracowników poprzez coaching i doradztwo
  3. Wzmocnienie komunikacji w konstruktywną informację zwrotną
  4. Znalezienie sposobu na podział wynagrodzeń/podwyżek
  5. Jasne kryteria dla podjęcia decyzji o awansie lub nagrodzie
  6. Stanowi dokumentację postępów pracownika (jeśli musimy go zwolnić).

Coraz więcej menedżerów, w tym również specjalistów HR, podziela zadanie, że tradycyjne systemy oceny pracowniczej (ang.: performance appraisal) nie spełniają swojej roli, a co gorsza zabijają motywację wewnętrzną pracowników oraz współpracę zespołową.

Źródło: www.freedigitalphotos.net. Autor: Ambro
Większość systemów oraz ocen pracowniczych:
- wymusza hierarchiczne myślenie, które nasila strach i tłumi transparentność i zaufanie
- zmniejsza umacnianie (ang.: empowerment), odpowiedzialność, zaangażowanie i kreatywność pracowników
- napędza rywalizację w zespołach i niszczy współpracę zespołową.

Na szczęście coraz więcej organizacji ma świadomość, że tradycyjne praktyki oceny pracowniczej są nieodpowiednie w świetle dzisiejszych zmian, takich jak praca zdalna i kontraktowa, podejścia zwinne (Agile), czy „Lean”. Organizacje muszą jednak realizować swoje cele strategiczne, pomagać pracownikom się rozwijać, płacić i doceniać osoby z potencjałem, aby w przyszłości obejmowały bardziej odpowiedzialne role w organizacji. Dlatego, tak ważne jest wdrożenie takich praktyk zarządzania ludźmi, które wzmocnią partnerstwo i zaangażowanie pomiędzy organizacją, a jej pracownikami.

Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia mechanizmu efektywnej informacji zwrotnej jest stworzenie kultury zbudowanej na fundamencie zaufania, która umożliwi częsty, uczciwy i przyjazny feedback. Pracownik-kreator, który często pracuje zdalnie i nie chce być kontrolowany,  ma prawo do konstruktywnej informacji zwrotnej i oczekuje jej natychmiast, a nie raz na rok, czy pół roku. Feedback powinien stać się nieodłącznym elementem naszego codziennego zawodowego życia. Stworzenie nowoczesnej i efektywnej organizacji wymaga od nas zmiany całego systemu, w tym zmian dotyczących praktyk zarządzania ludźmi. Jak to zrobić? Już wkrótce kilka wskazówek.


Fragment artykułu, który został napisany na konferencję Skuteczny HR. Praktycy dla biznesu. Temat przewodni: BUDOWANIE ZESPOŁU. Konferencja odbyła się 26 MARCA 2015r. w Gdańsku w hotelu Radisson Blu. Całość ukaże się wkrótce.

Sunday, February 15, 2015

Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (3/3)

W kolejnej i ostatniej już części (pierwsza tutaj, a druga tutaj) będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz jak je odzyskać w przypadku jego utraty.

                  Jeśli chcesz, żeby ludzie mówili Ci prawdę, 
                                  musisz mówić prawdę!

Zaufanie jest z natury wzajemne i buduje się je stopniowo
Zaufanie w relacjach jest czymś czego pragniemy,  jest fundamentalną potrzebą każdego człowieka. Ponieważ zespoły konstytuują się na relacjach, nie dziwi, że skuteczność zespołu w dużej mierze bazuje na fundamencie zaufania. Jest to klej zespołu, daje nam poczucie przynależności i odpowiedzialności za wspólny sukces.

Każdy z nas przychodząc do nowego zespołu ma swoje oczekiwania i emocje, od podniecenia i nadziei, do wątpliwości, czy w grupie będą zasoby i wparcie, żeby wykonać powierzone zadanie.

Te oczekiwania i emocje dotyczą jak bezpiecznie poczujemy się w nowym zespole i zależą od naszych wcześniejszych doświadczeń, negatywnych lub pozytywnych. Zespół, gdzie członkowie traktowani są z godnością i szacunkiem, otwarcie dzielą się informacją i punktem widzenia, doceniają to co każdy z nich może zaoferować, to zespół posiadający stabilne fundamenty zaufania, który ma dużą szansę przetrwania w  trudnych czasach.

Dla niektórych już samo bycie członkiem zespołu może wiązać się z ryzykiem, bo np. nigdy wcześniej osoba nie pracowała w zespole lub ma negatywne doświadczenie.

Zgadzam się z zacytowanym wcześniej Prof. Czapińskim, że  „Dużo Polaków ma awersję do współpracy. Nie ufają kontrahentom...”. Obserwuje to na co dzień. Bardzo często, przedstawiciele wykonawcy nie są pełnoprawnymi członkami zespołu projektowego, nie biorą udziału w spotkaniach zespołu, tylko „czekają za drzwiami”, dopraszani na koniec tylko po to, aby, wysłuchać „skarg i zażaleń”, nie mając szans na konstruktywny dialog, gdyż nie znają pełnego kontekstu. Następnie, po spotkaniu, dostawca zastanawia się co klient miał na myśli, traci godziny na zrozumienie intencji klienta, zamiast skupić się na rozwiązaniu problemów.  Zainteresowanym jak może być inaczej, polecam książkę Terrego Knott’a „No Business s Usual”. Opisany został w niej projekt z lat 90-tych, który odniósł spektakularny sukces tylko dlatego, że klient BP (British Petroleum) zaufał dostawcy (Andrew Field). Zbudowano jeden zespół, który skoncentrował się na wspólnym celu: „ Kto pracował dla jakiej firmy przestało mieć znaczenie dla nas, nie było też zauważalne dla zewnętrznego obserwatora.”

Poniżej przedstawiam model Reina „zaufania i zdrady” (Reina Trust and Betrayal Model), którego zastosowanie ułatwi nam budowanie i odzyskiwanie zaufania w zespole. Bezpośrednim celem tego modelu jest podniesienie świadomości dynamiki zaufania członka zespołu wobec zespołu i organizacji.
Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc.  

Zaufanie transakcyjne, które jest fundamentem współpracy,  jest z natury wzajemne (musisz je dać, aby otrzymać) oraz buduje się je przyrostowo,  krok po kroku, przez jakiś czas. Przyjrzyjmy się więc jego trzem wymiarom pod kątem wykorzystania do wzmocnienia zaufania w zespole, bądź odzyskania w przypadku jego utraty.

Wymiar Kontraktowy. Jeśli członkowie zespołu rozumieją czego się od nich oczekuje, role i odpowiedzialności zostały zdefiniowane i zakomunikowane, zobowiązania są dotrzymywane lub negocjowane, a wszyscy mają jasność co do pożądanych i wspieranych zachowań, to w tym zespole udało nam się zbudować zaufanie kontraktowe.

Nie ma nic gorszego niż nauka zasad poprzez dowiadywanie się, że coś zrobiło się źle. Kiedyś byłam świadkiem reprymendy udzielonej przez Dyrektora, osobie, która zwróciła się do niego po imieniu. Okazało się, że tylko kierownicy i wyżej mieli jego przyzwolenie. Jednak nigdzie nie zostało to zapisane i zakomunikowane, więc osoba, niższa rangą, słysząc, że wszyscy dookoła zwracają się do siebie po imieniu, nie była w stanie się zorientować, że ją obowiązują inne zasady.

Jeśli chcemy wzmocnić poczucie wspólnej wizji i celu zaplanujmy kwartalne sesje planistyczne, w trakcie których odpowiemy na pytanie dokąd idziemy?, regularne przeglądy postępu projektu oraz codzienne 15 minutowe spotkania, tzw. „stand up meeting”.

Poniżej kilka rad jak budować i odzyskiwać zaufanie kontraktowe:
  • Dotrzymuj obietnic;
  • Zdefiniuj zasady pracy – zachęcam do wspólnego spisania tzw. kontraktu („team charter”), a następnie konsekwentnego jego przestrzegania – spójność jest tu kluczowa;
  • Zachęcaj do intencji, które służą wszystkim (znajdź czas, żeby porozmawiać o indywidualnych potrzebach  dzięki czemu unikniesz ukrytych prywatnych interesów). Prywatne interesy są elementem każdego zespołu, prowadzą one do utraty zaufania, ale pojawiają się tylko wtedy kiedy tego zaufania nie ma. Tam gdzie jest zaufanie, członkowie zespołu otwarcie rozmawiają o swoich indywidualnych oczekiwaniach, intencjach, nadziejach i obawach. Mogą także bez obawy powiedzieć nie.

Wymiar Komunikacyjny opiera się na zasadzie przejrzystości i transparentności. To zaufanie budowane poprzez otwartą komunikację.

Kilka rad:
  • Mów prawdę;
  • Przyznaj się do błędów oraz stwórz kulturę, gdzie inni mogą popełniać błędy w przeciwieństwie do kultury szukania winnych. Strach przed przyznaniem się do błędu i jego ukrywanie może okazać się katastrofalne nie tylko dla samego projektu, ale również dla całej organizacji;
  • Utrzymuj poufność;
  • Wypowiadaj się z dobrą intencją oraz wzmacniaj takie zachowania.  Udzielaj konstruktywnych uwag, proponuj rozwiązania. Przestrzegaj i wzmacniaj zasadę mówienia bezpośrednio do osoby, której sprawa dotyczy, a nie poza jej plecami.

Wymiar Kompetencyjny, czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności.

Kilka wskazówek:
  • Uznaj umiejętności i kompetencji członków zespołu;
  • Zaangażuj innych i szukaj ich wkładu, również w podejmowaniu decyzji;
  • Pomóż ludziom rozwijać swoje umiejętności.

Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc.

Podsumowując, zaufanie kontraktowe wytycza kierunki, określa role i odpowiedzialności, wpływa na zbudowanie kultury, gdzie oczekiwania są jasne i wszyscy wiedzą czego się od nich oczekuje. Komunikacyjne pomaga zdefiniować zasady przepływu informacji i dzielenia się nią, a kompetencyjne ułatwia rozwój.


Wszystkie te trzy wymiary są niezwykle ważne, bez nich niemożliwa jest praca zespołowa. Zachęcam więc do podjęcia wyzwania i zaufania!  

Saturday, February 7, 2015

Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (2/3)

When there is trust first, there will be results later. Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout. Second part on TRUST in Polish. More on trust in English in my previous post.

Tam gdzie na początku jest zaufanie, będą później rezultaty.
Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

Żródło:www.flickr/photos/marilynjane/5877663279, za Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

W drugiej części artykułu dotyczącego zaufania (pierwsza tutaj) poruszę temat działania zespołowego (eng: collaboration), którego zaufanie jest częścią składową. 

Jak mówi sam tytuł tego posta, zaufanie jest fundamentem współpracy. Brak zaufania powoduje, że ludzie przestają wierzyć w sens działania zespołowego, stają się aspołeczni. Zacznijmy więc od definicji współpracy (eng: collaboration).

Zacytuję tu afrykańskie przysłowie:

 „Jeśli chcesz dojść szybko, idź sam, a jeśli dalej idź razem”.

Efektywna współpraca w zespole to uzyskanie efektu pozytywnej synergii, gdzie rezultat całego zespołu jest większy niż suma rezultatów, jakie uzyskaliby członkowie tego zespołu pracując osobno.  Współpraca to po pierwsze, wspólna wizja i wspólne cele, po drugie, utożsamienie się z tymi celami - jesteśmy tutaj razem bo wierzymy w cel, który chcemy osiągnąć i po trzecie, odpowiedzialność za wspólny sukces – wiara, że mój sukces jest twoim sukcesem, więc wspieramy się nawzajem. Jakże to proste w koncepcji, a tak trudne do osiągnięcia.

3 podstawowe składniki współpracy, czyli recepta na sukces to:

I. Zaufanie, fundament każdego zespołowego działania. Komunikacja, a w szczególności dojrzały, otwarty, a często duchowy dialog pomiędzy członkami zespołu może być najskuteczniejszym narzędziem, które organizacja powinna wykorzystać do budowania zaufania.

Zaufanie możemy podzielić na 3 kategorie:
  1. Poznawcze, czyli logiczne i racjonalne. Jeśli wiemy, że członkowie zespołu posiadają określone kompetencje i są w stanie zrealizować zadanie, ufamy im na początku – mentalnie umieszczamy ich w kategorii „potrafią i zrobią”. Nazywamy to zjawisko poznawczym schematem stereotypizowania.
  2. Instytucjonalne, czyli ufamy organizacji, z której członkowie zespołu pochodzą. Jeśli wierzymy w normy i zasady, którymi dana organizacja się kieruje łatwiej nam jest uwierzyć, że osoby ją reprezentujące nie będą działały wyłącznie w swoim interesie.
  3. Osobiste, czyli nasza indywidulana zdolność do zaufania. Nasza niewytłumaczalna wola ufania innym ludziom. Niektórzy, np. ja,  tak po prostu mają, że wierzą w dobre intencje wszystkich ludzi na świecie.

II. Wspólne zrozumienie. Kiedy jesteśmy w stanie wyobrazić sobie sukces („the big picture”) i rozumiemy jak nasza praca przyczynia się do osiągnięcia ostatecznego rezultatu, to jesteśmy w stanie bardziej się zaangażować. I tu ponownie komunikacja jest kluczem do sukcesu. Otwarty dialog pomoże nam zrozumieć nasze oraz pozostałych członków, zarówno zadania i odpowiedzialności jak i potrzeby i oczekiwania.

III. Głębia relacjiczyli poznanie siebie nawzajem. Szczególnie utrudnione kiedy pracujemy w globalnych, wirtualnych zespołach. Jurgen Appelo proponuje stworzenie indywidulanej mapy (personal map) dla każdego z członków zespołu – więcej na ten temat tutaj. W Thomson Reuters udzielaliśmy wywiadów na tematy osobiste, które następnie publikowaliśmy na platformie intranetowej, gdzie wszyscy członkowie zespołu mieli dostęp.
Żródło: Zaadaptowane z " The Handbook of High-Performance Virtual Teams" 
A teraz mieszamy to wszystko razem. Nasze dobre relacje nie tylko przyczynią się do lepszej współpracy, ale także wpłyną na poziom zaufania oraz wspólnego zrozumienia. Zaufanie i wspólne zrozumienie rozwiniemy poprzez ciągłą i konstruktywną interakcję. Budowanie zaufania i wspólnego zrozumienia wymaga relatywnie silnych relacji osobistych. Zaufanie i wspólne zrozumienie są ściśle ze sobą związane – więcej zaufania wpłynie na lepsze zrozumienie. Jeśli  natomiast członkowie zespołu rozumieją swoje role i odpowiedzialności, wiedzą czego się od nich oczekuje bazując na ich kompetencjach, czują się odpowiedzialni i zobowiązani, to z pewnością wzrośnie zaufanie w tym zespole.  

Zaufanie jest substytutem kontroli, tam gdzie nie ma zaufania jest mikrozarządzanie, jeden z kardynalnych błędów kierownictwa. Więcej na ten temat tutaj.


Czy wiecie, że niewielki wzrost zaufania ze strony kierownictwa działa jak 36% podwyżka? Taki sam spadek zaufania wpływa na spadek zadowolenia z pracy jak 36% obniżenie wynagrodzenia!                                                                                              ~ Heliwell &Huang, 2005

W kolejnej i ostatniej już części będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz odzyskać w przypadku jego utraty.



Tuesday, January 27, 2015

Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (1/3)

This time about TRUST in Polish. "Trust is an essential ingredient in an organisation's ability to collaborate, drive business results, and achieve overall effectiveness". More on trust in English in my previous post.

„Zaufanie jest jak pieniądze. Potrzeba wielu lat, żeby je zyskać, a wystarczą minuty, żeby je stracić” 

~ Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

Czym jest zaufanie?

Zaufanie jest emocją okazywaną ludziom, przedmiotom czy instytucjom, takim jak firma, rząd czy społeczeństwo. Zaufanie wobec jakiegoś obiektu jest to wiedza lub wiara, że jego działania, przyszły stan lub własności okażą się zgodne z naszym życzeniem. Często oznacza nawet przekonanie jednej ze stron w to, że motywacją drugiej strony wobec niej jest bycie uczciwym i chcącym działać dobrze. Zaufaniem obdarowujemy osobę, której wierzymy, że będzie doradzać nam dobrze, myśląc o nas, a nie o sobie.  Zaufanie może, ale nie musi być odwzajemnione; jest jedną z podstawowych więzi międzyludzkich, zarówno w rodzinie jak i grupach społecznych, i bywa szczególnie cenne w sytuacjach kryzysowych. Definicja zaadaptowana z Wikipedia.

Czym jest kapitał społeczny?

Fakt podzielania wspólnych poglądów i przekonań, z których wywodzi się zaufanie, stanowi podstawowy składnik kapitału społecznego i istotną wartość ekonomiczną. Kapitał społeczny to formalne i nieformalne związki między jednostkami, społeczne powiązania oraz normy wzajemności i zaufania. (W. W. Powell, L. Smith-Doerr za Krzysztof Nowakowski, Wymiary zaufania i problem zaufania negatywnego w Polsce).

Brak zaufania powoduje, że ludzie przestają wierzyć w sens działania zespołowego, stają się aspołeczni. Francis Fukuyama dzieli społeczeństwa na: zaufania społecznego i braku tego zaufania. Przez zaufanie rozumie mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe, kooperatywne zachowanie oparte na wspólnie wyznawanych normach (za Krzysztof Nowakowski, Wymiary zaufania i problem zaufania negatywnego w Polsce).

Jak jest w Polsce z tym zaufaniem?

Skoro bez zaufania nie ma pracy zespołowej. To czy w Polsce, przy tak” żenująco niskim poziomie zaufania do kogokolwiek i czegokolwiek”, mamy szansę na sukces w realizacji projektów i dalszy rozwój?  

Źródło: http://civicpedia.ngo.pl/wiadomosc/955642.html
Psycholog społeczny prof. Janusz Czapiński uważa, że Polska nie wejdzie do grupy krajów wysokorozwiniętych, czyli opierających rozwój gospodarczy na wiedzy, bez zwiększenia zaufania i aktywności społecznej. Podkreślił, że kapitał społeczny trzeba budować przede wszystkim w administracji publicznej i w szkołach.

Wg. prof. Czapińskiego: „w krajach słabiej rozwiniętych, a do takich nadal należy Polska, decydującą przesłanką wzrostu gospodarczego jest kapitał ludzi. Z kolei w krajach wysokorozwiniętych tempo wzrostu gospodarczego zależy przede wszystkim od tzw. kapitału społecznego. Przy obecnym poziomie kapitału społecznego, awersji do współpracy, wzajemnej nieufności we wszystkich środowiskach, nie jest możliwy dalszy rozwój Polski. Polska - na tle Europy - jest na szarym końcu pod względem deklarowanego poziomu zaufania wobec innych ludzi. Bardzo mały odsetek Polaków jest przekonanych, że ludzie "najczęściej starają się być pomocni". - Dużo Polaków ma awersję do współpracy. Nie ufają kontrahentom - m.in. dlatego w Polsce kultywowane są mikro- i małe przedsiębiorstwa, które nie będą zainteresowane tworzeniem klastrów. W Polsce jest bardzo niewiele grup producenckich. Trzeba uchylić tę awersję i wzbudzić zaufanie Polaków do siebie i do instytucji.

Budowę tak rozumianego kapitału społecznego należy rozpocząć od reformy szkoły, czyli zmiany promowanej tam "formuły indywidualistycznej" na promowanie współpracy uczniów. Po drugie, mówił profesor, instytucje publiczne nadal dają Polakom zbyt mało powodów, aby im zaufać. Wreszcie - zdaniem profesora - należałoby stosować zachęty (m.in. podatkowe) dla firm, aby zdecydowały się łączyć swoją produkcję”. Całość tutaj.

Osobiście obserwuje coraz więcej nowych inicjatyw, które działają na rzecz  lokalnych społeczności. Ba, sama je współtworzę i aktywnie w nich działam. Działalność stowarzyszenia Project Management Institute Poland Chapter (PMI PC) jest też doceniana na świecie. W październiku 2013 PMI Poland Chapter został laureatem nagrody "Chapter of The Year" - najbardziej cenionej nagrody przyznawanej przez Zarząd PMI Global za doskonałe wyniki w działalności i rozwoju organizacji. W październiku 2014, PMI Global ponownie wyróżnił PMI Poland Chapter, tym razem w kategorii "Collaboration and Outreach", czyli za osiągnięcia w zakresie współpracy i spektrum działania. Między innymi doceniono naszą już jedenastoletnią inicjatywę English Summer/Winter Camp oraz kilkuletni program Project Management at School.

Czy więc jest aż tak źle?

W kolejnym wywiadzie prof. Czapińskiego czytamy: „Cały czas wszystkie te organizacje wspólnotowego działania są właśnie tymi wysepkami na ogromnym morzu polskiej nieufności. I niestety nie decydują o tym, w którą stronę idziemy. Oczywiście błogosławię tego typu inicjatywy, ale niestety są one znikome. W większości badań, w tym także w Diagnozie Społecznej, właściwie w ogóle ich nie widać. Jeśli pytamy 26 tys. Polaków, to wśród nich może się trafi ok. 50, którzy w jakikolwiek sposób działają wspólnotowo.”

Źródło: http://civicpedia.ngo.pl/wiadomosc/955642.html
Więcej na temat jak zbudować i odbudować zaufanie w zespole, nie tylko projektowym, w kolejnej części artykułu już wkrótce.

Friday, January 23, 2015

Visual Thinking – the Path to Genius?

This article was published on the dooodleledo website, but I have decided to post it here as well, as visual thinking is one the crucial competencies of a nowaday's Projet Manager. Please join our next Doodleledo meeting in Gdansk on 30th January 2015. More details here.

Visual thinking has been described as seeing words as a series of pictures (Wikipedia). For me visual thinking is the ability to work effectively with the complicated ideas. By unlocking the power of visual thinking we can overcome problems, think more creatively and critically, make better decisions and expand our perspective of what's possible (Visual Thinking Magic).

In times of increasing complexity, competition and constraint, we cannot rely on yesterday’s ideas, products and ways of working. Today’s leaders in order to improve performance need to stimulate creative thinking and unleash the creative potential in themselves and in their teams. IBM study reveals that creativity is the most important leadership quality followed by integrity and global thinking – 1500 corporate leaders, from 60 nations and 33 industries were pulled on what drives them in managing their companies in today’s world. Creative leaders are more prepared to break with the status quo of industry, enterprise, and revenue models.

“Great is the human who has not lost his childlike heart”

                                      — Mencius (Meng-Tse), 4th century BCE



“Albert Einstein believed that the words and numbers — as they are written or spoken — did not play a significant role in his thinking process. Geniuses are constantly making novel combinations. They are always looking for ways to combine and recombine things and ideas in new ways. What’s surprising is that the things they are combining are not new or revolutionary at all — they simply haven’t been combined this way before. When thinking visually, you are constantly combining and recombining things in unique ways. You are looking at the same world as everyone else, but seeing something very different by using pictures to fuse together surprising combinations of thoughts, things and ideas” – Visual Thinking Magic.

Although visual thinking is not limited to drawing, drawing plays a crucial role in developing the visual thinking expertise. And what’s the most important, everyone can draw through practicing.

The whole framework can be found on the quoted several times here Visual Thinking Magic website, which I find very interesting and encourage you to explore in more details. For me personally, apart from competencies, mindset and so on,  the environment is very important. How to inspire ourselves and the people around us to be more enthusiastic, creative and passionate? How to create the space excel?

Let’s start building a culture promoting high creativity ( Source: The Handbook of High-Performance Virtual Teams, page 46; adapted from Nemiro  2004):
  1. Ideas valued
  2. Trust, high level of honesty
  3. Constructive tension
  4. High level of challenge
  5. Collaboration
  6. Freedom
  7. Supportive management
  8. Sufficient resources
  9. Understand work style
As opposed to a culture of low creativity:
  1. Ideas dismissed
  2. Mistrust
  3. Unconstructive tension
  4. Lack of challenge
  5. Competition
  6. Lack of Freedom
  7.  Status quo
  8. Insufficient resources and time

More on creativity can be found in my previous post.

So, let’s start our path to become a genius! Draw, have fun and meet new people! To join our next Doodleledo meeting please follow us on Facebook or website.

Sunday, January 18, 2015

Agile Management 2014 - Some Tips from Jurgen Appelo

I had a pleasure to take part in the second edition of Agile Management 2014 conference organised by Governica and held in Warsaw, 17-18 September 2014, as the Program Board member and a round table facilitator.

The keynote speaker Jurgen Appelo kicked off the event sharing some interesting tips from his book Management 3.0 Workout, which can be downloaded for free from here.


Instead of Jurgen’s bio, let me share his definition of a Creative Networker as he calls himself. As the knowledge economy is fading and the interaction/creative economy gains ground, Creative Networkers are replacing Knowledge Workers.

"I came up with the term creative networker as an alternative to knowledge worker, which is a bit outdated in my opinion. I prefer this new term to emphasize that many people work nowadays in the creative economy [Denning, “Leadership”] and that they collaborate in networks, not in hierarchies. .... A creative networker is a person who creates or grows unique value within a network of people, or someone who creates or grows the network in an original way for others to share their value. Even better, it can be a person who does both!" Source: Management 3.0 Workout. By the way: “Creative networkers choose to boss themselves.”

I have chosen 3 tips from Jurgen’s speech, some more in the drawings and far more in his book.

1. Personal Maps
Getting to know a person is critical to collaboration. Create a personal map of your colleague to narrow the mental gap. Write categories of interest such as home, education, work, hobbies, family, friends, goals, and values, and expand the mind map by adding more information you know about this person. By creating a personal map of a colleague, you make an effort to better understand that person.

2. Delegation Boards
Delegation is not easy. A delegation board helps management to clarify delegation and to foster empowerment for both management and workers.

Why do we need to distribute control? “Complex systems survive and thrive because control is distributed. It is why the Internet cannot be destroyed. It is why terrorist groups form independent, self-organizing units. And it is why organizations require workers to have a high level of control over their own work. A top-down style of management is undesirable because it stifles an organization’s ability to deal with complexity (Seddon, Freedom from Command & Control pag:193).”

The English verb “to manage” comes from the Italian “maneggiare”, meaning to handle and train horses. Managing an organization is like leading a horse. Manage people like you would lead a horse with care, love and patience.

The delegation board is an easy tool people can use to communicate the type of delegation between a manager and a team, or between any two parties. This tool can also help both parties be open and transparent about what they expect from each other.


3. Performance Appraisals / Bonus System
Most organisations use a formal process involving performance appraisals as the main (or sometimes only) way of “evaluating” the performance of employees. The performance appraisal is described as a mandated process in which, for a period of time (often annually), an employee’s work performance, behaviours, and/or traits are rated, judged, and/or described by someone other than the rated employee, and documented records are kept by the organization (Coens and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals loc:402).

Personally I used hate the annual/mid year review process (happy that do not need to go through it any more). First, it takes so much time, second, it doesn’t work. Nobody has been able to prove that appraisals will help organizations improve their performance in the long term (Coens and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals loc:769).

Fortunately, the innovative/adaptive organisations are getting rid of the performance appraisal overheads as it’s unsustainable in the light of the emerging globalized creative economy. Remote working, contract workers, Agile and Lean methods, and many other trends make it more and more difficult to organize formal performance evaluations between “superiors” and their “subordinates”.
So, what can we use instead? Use a peer feedback as the main performance measurement. Contributions to a shared purpose are best evaluated by peers, not managers.

I like the virtual currency bonus system Jurgen suggesting as traditional ones rarely have a positive effect on people’s performance. You can use credits, points or hugs. Virtual currency, in this case hugs, represents the merits that people can collect over time and then exchange for money.

Everyone gets an equal number of hugs, but you must give away your hugs to others. You can pass your hugs to one person or more people who you think deserve them. Jurgen advises to ask yourself this question: “What did others do that helped us to engage people, improve work, and delight clients? Did someone get us a step closer to achieving our purpose?”

Everyone in the team (it’s easy to introduce this system in teams working together on a daily basis as people know each other well) collects hugs through a month, quarter etc. and then they can be exchanged to money and the bonus gets paid. For example one hug is one dollar.
Note: The first and the most important  thing you do before you introduce the new system is set up a safe-to-fail environment.

More in the drawings. Enjoy!