Thursday, December 25, 2014

My Story - "If you can dream it, you can do it"

Whish you all your dreams come true!

My story in English this time, Polish version here.



That was a hot May weekend, Marseille, France. For a few last year these days I have been attending PMI Leadership Institute Meetings (LIMs). LIMs are designed to inspire and support PMI leaders by offering face-to-face opportunities to connect with and learn from fellow volunteer leaders. For me LIM is more than a conference. This is a very inspiring and motivating event with focus on networking and exchanging experience.

During one of discussions my friend mentioned a request for a few Project Managers from an abroad company. A light bulb went off in my head – there’s a demand. For last few year I had been dreaming about my own company. Dreadful decision – it’s so difficult to leave our comfort zone. Global organisation, the newest technology, nice people, benefits, status and a job I love.

At the end of the event, Jim Lawless with “Ten Rules for Taming Tigers” made the audience laugh and cry. After the emotional, entertaining and inspiring speech I had one question in my mind: „Who is writing your story? You or your tigers? There’s only one answer: „Corp has written at least a few chapters”. I need to read the book “Timing Tigers. Do things you never thought you could” and know there’s high time for change.

Got a copy of book with the special dedication: „Gosia, write your story!”



Next LIM, Istambul, Sahar Hashemi talking on how she left a corporate world and founded Coffee Republic, the United Kingdom’s first U.S. style coffee bar chain, with her brother and built it into one of the UK’s most recognised high street brands. I had my company registered, but still working full time for someone else. Full time job, volunteering for PMI left no time for my own business. In July I had decided to give the notice with the feeling of freedom!


Next conference, October 2013, Orlando, and Carey Lohrenz, who thanks to her winning attitude became navy’s first female F-14 fighter pilot and her words:
“Be a catalyst, question the that to says "I'm not ready yet (do you remember "timing tigers"?), find a third way, be brave, take risks and be committed to excellence! Nothing beats experience and there's only ONE thing that makes a DREAM impossible to achieve: The FEAR of FAILURE! And finally the question: What are you going to do? I had my plan in place which changed my life.

AgilePMO arose with the combination of passion and market demand for efficient project management approaches to deliver expected results, greater business value and competitive advantage.

During last year I’ve managed to start a cooperation with a few clients in Poland and abroad. Have created and delivered innovative training and workshops and joined the team which work on a new project management approach that is entirely complementary to the existing standards and methodologies.  And last, but not least I’m opening an office in London.


If you can dream it, you can do it. Walt Disney

Wednesday, December 24, 2014

Moja historia - wszystkim, którzy się boją realizować swoje marzenia.

Whish you all your dreams come true. My story in Polish, English version to follow.

W tym magicznym dniu życzę Wam, abyście spełniali swoje marzenia, te małe, te wielkie i te najbardziej szalone. Z dedykacją dla wszystkich, którzy się boją, moja historia.


To był gorący majowy weekend 2012, Marsylia, od kilku lat spędzam go na Project Management Leadership Institute Meeting (PMI LIM), czyli konferencji liderów PMI. Spotkania te są niezwykle inspirujące. Kiedyś zastanawiałam się dlaczego? Teraz już wiem, bo spotykają się ludzie, którzy dzielą tę samą pasje. W przerwie, kolega opowiada, że zgłosiła się do niego firma z zagranicy, która potrzebowała kilkunastu Project Managerów. U mnie zapala się lampka, czyli zapotrzebowanie jest? Od kilku lat chodzi mi się w głowie własna firma. Trudna jednak to dla mnie decyzja, niełatwo opuścić korporacyjną strefę komfortu. Globalna organizacja, najnowsze technologie, fajni ludzie, benefity, pozycja oraz praca, którą kocham.

Ostatnie wystąpienie zamykające konferencję „Ten Rules for Taming Tigers” (pol.: 10 zasad jak ujarzmić tygrysy) Jima Lawlessa, robi na mnie, i nie tylko na mnie niesamowite wrażenie. Sala śmieje się i płacze. Na koniec w głowie mam tylko jedno:  „Who is writing your story? You or your tigers? Kto piszę moją historię? Ja? Czy jednak moje tygrysy? Odpowiedź jest jedna. Korporacja, napisała przynajmniej kilka rozdziałów. Muszę mieć jego książkę, pomyślałam, i już wiem, że najwyższy czas, żeby coś zmienić.

Książkę dostaję w prezencie, z dedykacją: „Gosia, write your story!”


Maj 2013, kolejny LIM, tym razem Istambuł. Sahar Hashemi opowiada historię jak porzuciła korporację i wraz z bratem założyła sieć kawiarni Coffee Republic. Ja już otworzyłam firmę, ale cały czas boję się opuścić strefę komfortu. Ciągnę 3 wozy: etat w korporacji, pracę w stowarzyszeniu i próbuję rozwijać wymarzone biuro zarządzania projektami,  na które tak naprawdę nie wystarcza już czasu. W lipcu składam wypowiedzenie i czuję niesamowite uczucie wolności.


I kolejna konferencja, wrzesień 2013, Orlando, wystąpienie Carey Lohrenz, która tylko dzięki swojej determinacji została pierwszą kobietą pilotem  myśliwca F-14 i jej słowa: „ Jest tylko jedna rzecz, która powoduje, że nie realizujemy naszych marzeń – strach przed porażką.  Znajdź trzecie wyjście, bądź odważna, podejmuj ryzyko!”, a  na koniec pytanie: „Co masz zamiar zrobić?” Tym razem mam już plan, który zmienia moje życie.

I tak, z połączenia pasji i potrzeby rynkowej na nowoczesne koncepcje zarządzania przedsięwzięciami, zrodziło się biuro zarządzania projektami AgilePMO.

W ciągu ostatniego roku udało mi się nawiązać współpracę z kilkoma firmami w Polsce  i za granicą. Tworzę i prowadzę innowacyjne warsztaty i szkolenia oraz dołączyłam do międzynarodowego zespołu, który pracuje nad nowatorską i unikatową koncepcją zarządzania projektami, komplementarną do istniejących metodyk i podejść. Wkrótce też otwieram biuro w Londynie.

If you can dream it, you can do it. Walt Disney


Sunday, December 21, 2014

A reflection from 9th International PMI Poland Chapter Congress - part 2

As I have promised in one of the previous posts I’m going to share more on 9th International PMI Poland Chapter Congress held 24-25 November in Radisson Blue, Warsaw. This post will cover some highlights from Mike Griffiths, opening day 2 of the event, and Eduardo Braun, the conference closing speaker.

Mike Griffiths with his presentation titled: “Timing Today’s Complex Project with Agility” kicked off the second day of the Congress. Mike is an award winning project manager focussed on delivering exceptional results, a contributing reviewer to the PMBOK Guide v3-v5 and co-author of the “Software Extension to the PMBOK Guide”.  He has been involved in agile methods since 1994 when he helped create Dynamic Systems Development Method (DSDM ), co-founder the PMI Agile CoP and served on the steering committee developing the PMI-ACP Certification. Mike’s focus on agile is very practical, bringing real business benefits in incremental steps via lean and agile approaches. He is also a teacher (ex: Agile Project Management for the PMI SeminarsWorld program) and a writer - wrote the best selling RMC PMI-ACP Exam Prep book and maintains the blog www.LeadingAnswers.com.

I have a chance to speak to Mike a few times during the Congress and had a pleasure to attend his workshop on risk management. What I really like about him and his approach is the flexibility and adaptability – although he believes Agile brings benefits, he does not rule out the usefulness of traditional project management. We share the same pint of view – there’s no silver bullet, use what suits the best the situation.

According to Mike today’s wicked problems are difficult to plan and manage using traditional project management. These problems are:
  • Knowledge Worker Project Management
  • Evolving Business Problems
  • Changing Requirements
  • Emerging Technology
  • Intangible: transform Ideas not Concrete or Steel
  • Requiring Collaboration from Divergent SMEs

Some tips from Mike:
  1. Create and communicate vision ( It’s  difficult to drive in fog!)
  2. Build trust that fosters collaboration. Create a safe learning environment
  • Environment of trust and safe contribution - no need for CYA (Cover Your Ass)
  • Set an example: admit mistakes and share information
  • Ask questions: Do you have what you need? Where do you think we are vulnerable? Where are we not meeting goals?
3. Share power/information
  • Shift of focus from micro-management to navigation and communication
  • Shift from control to share plans. I love the definition of Gantt Chart: “ a seduction of certainty”.
4.       Challenge the Status Quo
  • Search for innovative ways to change, grow and improve
  • Experiment and take risks by constantly generating small wins and learning from mistakes
5.       Support staff through change – Virginia Satir Model – more on the model in one of my previous posts.



And the last but not least, Eduardo Brown, closed the conference with his inspiring speech: From Project Manager to Program Leader” and left the audience thinking.

Eduardo Braun, as described by Rudy Giuliani,  “is a visionary. … an insightful and provocative interviewer who conducts both an enjoyable and highly-constructive conversation”. Director of the HSM Group -the first global multimedia management company- for over 12 years, Eduardo interviewed many history-making personalities like William Jefferson Clinton, Rudy Giuliani, Tony Blair, Mikhail Gorbachev, Felipe González, Ingrid Betancourt, Alvaro Uribe or the Nobel Prize winners Muhammad Yunus, Joseph Stiglitz and Paul Krugman. He received lessons on management from gurus such as Peter Drucker, Michael Porter, Philip Kotler, Ram Charan, and Tom Peters. Business leaders from the most successful companies like General Electric (Jack Welch), Disney (Michael Eisner), Southwest Airlines (Herb Kelleher), and Lucas Films (George Lucas) shared their experiences and their path to success with him.


Eduardo stressed the important of culture - not a part of strategy but a strategy.  What is a culture? “The definition of Sense of purpose, passion, hope, sense of community, self-confidence, trust, self esteem, pride, happiness, engagement and other positive states of mind”.
Ask yourself 5 questions:
  1. What’s the dream? VISION has to be ambitious, simple to communicate, and inclusive. It is beyond ideas, it is about the emotions to achieve them. Being part of the vision fosters pride and sense of belonging.
  2. Do you deeply care for PEOPLE?
  3. Rather CONNECTION than COMMUNICATION. Are you connected with your people
  4. LEADERSHIP. Are you empowering people?
  5.  CULTURE. Are you proud, engaged and happy?
KEY CULTURE LEVERS
  • Vision: The Dream
  • People: Values
  • Communication: Trust
  • Decision Making: Strategic Behaviours

 Some more tips on culture:
  1. “Be authentic! Be authentic! Authenticity is one of your greatest attributes. Jack Welch
  2. The future of leadership is feminine.
  3. Your culture is the heart of your brand.
  4. Corporate culture is embedded in general culture.
  5. Be the new CEO: Chef Emotions Officer!
  6. Build your Culture Plan!

PMI Poland Chapter members can access the recording of Mike’s presentation here

Thank you very much all of You who contributed to this tremendous event and see you next year!
Photo by Grupa Obiektywni

Monday, December 15, 2014

“The Single-Minded Project. Ensuring the Pace of Progress”, Martin Price - book review

Today’s complex projects require from all project players, including the executive management and clients, the highest level of collaboration, like playing in an orchestra and that means for many organisations a mind-set change.  Martin Price’s book „The Single-Minded Project. Ensuring the Pace of Progress” presents a new perspective on project management. An innovative and unique approach, which not only introduces new terms, better emphasizing particular characteristics embedded within those concepts, but what’s more important offers a project success prescription that is entirely complementary to the existing methodologies. As you can find a few reviews/articles in English, I have decided to post the review in Polish. For English please visit Martin's website, where you can find the code allowing you to buy the book at the discounted price - valid till end of December 2014. Ian Whittingham's review can be found here and Marin's article here and blog post here.

Sukces projektu w dużej mierze zależy od zachowania jego uczestników.
Dynamicznie zmieniające się otoczenie, takie jak rozwój technologii, rosnące wymagania klienta, konkurencja, wymuszają na organizacji większej elastyczności i efektywności działania. W związku z tym organizacje poszukują nowoczesnych koncepcji zarządzania, które zapewnią im przewagę konkurencyjną i pozwolą osiągnąć sukces na rynku.
Spowolnienie gospodarki oraz wzrost znaczenia innowacji wpływa na złożoność i ryzykowność przedsięwzięć, a to na wzrost zainteresowania zarządzaniem projektami. Ale dziś dobrze zdefiniowany proces, metody i narzędzia nie wystarczą, aby osiągnąć sukces. Projekty robią ludzie, z ludźmi i dla ludzi i choć efektywne procesy i systemy są ważne, to nie zastąpią one dojrzałego, otwartego, a często duchowego dialogu, pomiędzy „graczami”, tak Martin Price nazywa interesariuszy, czyli wszystkich, którzy współdzielą odpowiedzialność za rezultat projektu. Coraz częściej ludzkie i społeczne aspekty decydują o powodzeniu lub porażce. Zachowania ludzi, czyli dzielenie się pomysłami, stawianie czoła problemom, podejmowanie decyzji, czy dotrzymywanie obietnic, to obszary, których nie można pominąć.
Nowa książka Martina Price’a „The Single-Minded Project. Ensuring the Pace of Progress” to zupełnie nowe spojrzenie na zarządzanie projektami. Nowatorska i unikatowa koncepcja, która nie tylko wprowadza nowe, trafniej definiujące ich znaczenie, terminy projektowe, ale przede wszystkim podaje spójny, a co najważniejsze komplementarny, przepis na sukces, niezależnie od wybranej metodyki, czy podejścia do zarządzania projektami.

Chętni i kompetentni ludzie
Projekt, w odróżnieniu od procesu, to często sytuacje, których nie da się przewidzieć, dlatego też od wszystkich jego uczestników wymagana jest umiejętna komunikacja w podejściu do problemów, niepewności, niejasności i niezgodności. Projekt to szereg decyzji do podjęcia, których trafność w dużej mierze będzie zależała od zaangażowania poszczególnych graczy oraz dojrzałości organizacji.
Zarządzanie projektem można porównać do przewodzenia ekspedycji, gdzie zaangażowanie i współpraca uczestników decydują o jej powodzeniu. Projekt, z definicji jest unikatowy, więc odkrywa nieznane dotychczas terytoria, dlatego też przed graczami stawia się dodatkowe wymagania. Oprócz wiedzy eksperckiej, krytyczne są umiejętności społeczne, takie jak dojrzałość emocjonalna, czy polityczna wrażliwość. Gracze wytyczają kierunki dla projektu oraz tworzą tymczasową, dostosowaną do sytuacji organizację. Gotowy proces, czy metodyka ma tu niewiele do zaoferowania, w przeciwieństwie do myślenia, przywództwa oraz indywidualnego wkładu każdego z uczestników projektu, dlatego też każdy projekt potrzebuje zarówno kompetencji eksperckich jak i społecznych.

Chętna i kompetentna organizacja
Chociaż kompetencje i chęci uczestników projektu są niezwykle ważne, jeszcze ważniejsza dla sukcesu projektu jest organizacja, w której oni funkcjonują. Zarządzanie projektami w dużej mierze zależy od kultury organizacji. Wzorce przedsiębiorczych, często ryzykownych zachowań, wspólne wartości, dialog, przywództwo, determinacja, kompromis, adaptacyjność, zaangażowanie i współpraca to niezbędne i niezwykle ważne cechy „reżimu projektowego”. Tak Martin Price nazywa organizację projektową, czyli „ tymczasową, często skupiającą ludzi pracujących w różnych miejscach, organizację, mieszankę różnych interesów, preferencji i pojedynczych uczestników (tzn. graczy).

Tempo postępu projektu
Tempo postępu projektu to „prędkość z jaką projekt realizuje zaplanowane wymagania dotyczące jakości, szybkości i wartości.”  Prędkość wynika z potrzeby reżimu projektowego wyważenia szybkości dostarczania (na lub przed czasem)  ze spełnieniem lub przekroczeniem wymagań jakościowych lub realizacji specyfikacji. A to wszystko po to, żeby zmaksymalizować tempo realizacji projektu, ale bez pośpiechu, czyli jak to Martin Price określa z łaciny festina lante - „wolny pośpiech”.
Tempo postępu projektu zależy od odporności organizacji, determinacji, adaptacji oraz innych zachowań, które wpływają na skuteczną realizację projektów, często jednak ignorowanych na rzecz procesów i metodyk. The Single-Minded Project pokazuje jak te zachowania mogą zostać wykorzystane do osiągania oczekiwanych przez organizacje rezultatów.

Dziewięć kluczowych kompetencji reżimu zarządzania projektami
To co umożliwia organizacji projektowej z sukcesem zrealizować jej cele, to dziewięć kluczowych kompetencji, inaczej kluczowych cech efektywnego zachowania w zarządzaniu projektami,  które zostały opisane w dziewięciu rozdziałach składających się na całość książki The Single-Minded Project. Podsumowanie tych dziewięciu obszarów znajduje się w poniższej tabeli.
©2013 Engagement Works Ltd – Martin Price
Nowe podejście
Jak pokazują raporty, większość projektów kończy się porażką lub po walce z problemami  (63% wg. Standish Group Chaos Report). Projekty nie udają się z tych samych „nudnych i powtarzalnych” przyczyn, jednak pomimo, że znamy je od lat nie udaje nam się znaleźć rozwiązania. Dlatego też potrzebne jest nowe podejście.
Sukces projektu w dużej mierze zależy od morale zespołu, wzajemnego zaufania i wsparcia, dzielenia się pomysłami, stawiania czoła problemom, podejmowania decyzji, czy dotrzymywania obietnic. Dzisiejsze projekty wymagają od wszystkich graczy, włączając kierownictwo wyższego szczebla i klienta, najwyższego poziomu współpracy, niczym grania w jednej orkiestrze, a to dla wielu organizacji oznacza zmianę sposobu myślenia.
Świadomość, że dzisiejszy świat wymaga od nas często rzeczy niemożliwych powoduje, że  profesja zarządzania projektami staje przed nie lada wyzwaniem!

To co proponuje Martin Price w swojej książce, to nowe spojrzenie na zarządzanie projektami z perspektywy ludzi i organizacji, komplementarne do istniejących standardów i metodyk. To spójny przepis na sukces, który krok po kroku pokazuje jak poradzić sobie z najtrudniejszą do zarządzenia złożonością socjo-polityczną, jakże często zaniedbywaną i rzadko opisywaną w literaturze zarządzania projektami. The Single-Minded Project to lektura obowiązkowa dla wszystkich, którym zależy na sukcesie projektu. 

Thursday, December 4, 2014

A reflection from 9th International PMI Poland Chapter Congress - Megaprojects challenges by Virginia A. Greiman

I had a pleasure to open this year’s International PMI Poland Chapter Congress, held 24-25 November in Radisson Blue, Warsaw and gathered 300 delegates.

To summarize the event let me quote two keynote speakers.

"This was the best conference I've attended. The content was terrific. People were friendly and welcoming. Speakers has opened my mind to things I was not aware of. That was a tremendous event". Virginia A. Greiman

“I wanted to thank you all very much for your professionalism and hospitality! I spent a couple of wonderful days, where everything was so professionally prepared by you that I could focus on delivering my speech and message, which was the ultimate goal! Please extend my thanks and congratulations to the rest of the team” Eduardo Braun.

This year’s participants could choose between two thematic paths: “Megaprojects – Mega Challenges” and “Beyond Agile”. A lot of great speakers and topics, fruitful networking thanks to Grzegorz Turniak and BNI and a lot of inspiring people. 

In my next few posts I would  like to focus on a few sessions I have attended. Let's start from an opening keynote speaker.

The event was kicked off by  Virginia A. Greiman, a Great Woman who I really admire not only for what she does but mainly for who she is – thank you Virginia, I’m very lucky to meet you in person.

Virginia A. Greiman, professor in the management of Megaprojects and Planning at Boston University, holds academic appointments at Harvard University Law School, and Harvard Kennedy School of Government. She lectures and teaches internationally and her published research focuses on innovation megaprojects, project complexity and sustainability and program governance. She has held executive and advisory positions with several of the world’s largest megaprojects including Boston’s Central Artery/Tunnel Project, California’s High Speed Rail Project, the UK’s Crossrail Project. Her recently published book is entitled: Megaproject Management: Lessons on Risk and Project Management from the Big Dig, John A. Wiley & Sons, Publishers, New York, London, Hoboken.


Virginia started her speech titled “Global challenges of mega-projects” from the definition of a megaproject: “any project of $1 billion or more in size, or projects of a significant cost that attracts a high level of public attention or political interest because of substantial direct and indirect impact on community, environment, and state budgets.” Federal Highway Administration.
I like the definition of Altshuler’s she has shared: “Initiatives that are physical, very expensive , and public.”

Then she moved to the definition of success? Time & Budget? Goal? Or Sustainability? Measuring the success of a megaproject is not linear. There are twists and turns not only in terms of engineering and the emergence of new technology, … but in the moving target of public expectations.”


Some take aways from the presentation:
  • Megaproject investments are for future generations as real worth takes decades.
  • Megaprojects require “Transparent Systems” due to their complex, interrelationships with the communities and the citizens it servers.
  • Integration is crucial. On Central Artery/Tunel 10 Programs have been integrated – for details see the picture – Top 10 Programs.
  • Sustainability is more important than iron tringle (cost, time, scope). Megaprojects always cost more! We need to accept it!
  • Sustainability is multidimensional and extends to economic, social, financial, technological, institutional and environmental benefits!
  • Use megaprojects as opportunities! Opportunities to extend your technological approach. Opportunities to reduce poverty in developing countries, to build schools, find the cure etc.. Megaprojects can be Transforming – Seize the Moment!!!
  • Extend your planning stage as long as you can. Develop more sharing knowledge and goals. Set other performance based measurements than schedule - you cannot achieve sustainability through speed.
  • The greatest challenge in megaprojects is politics. Dealing with consistency is crucial. Change management for project managers is essential skills. If you want to solve a problem start a project!


PMI Poland Chapter members can access the recording of Virginia’s presentation here.


More about Megaprojects’ path can be found in the article (in Polish).

Thank you very mych all PMI Poland Chapter volunteers for make it happen. Great job! Well done!


Tuesday, November 4, 2014

AgilePMO is celebrating 2 years! Refleksja z Phoenix.

I cannot belive it's already 2 years! 2 years and 60 articles, that means 2,5 posts per month, can be better, ideally 1 post per week, that's the target for next year. Thanks a lot all of you who read and comment my blog. The rest of the article will be in Polish as I would like to share my very personal thoughts from LIM in Phoenix which I've already shared in English here.

Source: www.freedigitalphotos.net by Stuart Miles

W ostatnim tygodniu miałam przyjemność uczestniczyć w  PMI Leadership Institute Meeting (LIM) w Phoenix (Arizona), USA, w którym uczestniczyło ponad tysiąc liderów z całego świata.

Dla mnie był to już czwarty LIM, ale pierwszy w Stanach Zjednoczonych i szczególnie ważny, gdyż w imieniu PMI Poland Chapter odbierałam nagrodę.


Po raz kolejny PMI Poland Chapter został doceniony i nagrodzony. W październiku 2013 zostaliśmy laureatem nagrody "Chapter of the Year", najbardziej cenionej nagrody przyznawanej przez Zarząd PMI Global za doskonałe wyniki w działalności i rozwoju organizacji. Natomiast w tym roku, ponownie, jako jedyny chapter w Europie, PMI Global wyróżnił nas, tym razem w kategorii "Collaboration and Outreach", czyli za osiągnięcia w zakresie współpracy i spektrum działania. Między innymi doceniono jedenastoletnią już inicjatywę oddziału gdańskiego English Summer/Winter Camp, oraz kilkuletni program Project Management at School.

Nagroda została wręczona na oficjalnej gali: "2014 PMI Community Awards Ceremony. Continuing on a Path to Excellence".

LIM odbywa się zawsze bezpośrednio przed kongresem PMI i jest połączeniem wystąpień światowej klasy ekspertów oraz wolontariuszy i pracowników PMI, którzy dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniami wspierają rozwój zarówno oddziałów PMI jak i wolontariuszy. W tym roku podczas LIM mieliśmy okazję wysłuchać Toma Petersa, Eduardo Brown czy Kevina Carrolla.

Management guru Tom Peters, autor wielu książek i współautor  "In Search of Excellence" przedstawił 42 podpowiedzi, wspierające dążenie do doskonałości. Prezentowane materiały, jak i wiele innych dostępne są na stronie tompeters.com.

Edwardo Brown w  wystąpieniu „How to Become an Effective Leader” podzielił się z nami wypowiedziami liderów z całego świata: Bill Clinton, Francis Ford Coppola, Gary Hamel, Jack Welch, Rudy Giuliani, Jim Collins, Dave Ulrich, Tony Blair czy Colin Powell. Wszyscy jednogłośnie podkreślili znaczenie kultury organizacyjnej, wizji, ludzi, komunikacji i podejmowania decyzji. Edwardo jest gościem tegorocznego 9-tego Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter, na który serdecznie zapraszam.

Osobiście miałam okazję wystąpić w sesji „Mentoring College Teams and Students Through the Enactus Program”, w której to podzieliłam się swoimi doświadczeniami z bycia mentorem najlepszego zespołu w Polsce, zespołu Uniwersytetu Gdańskiego przy Kole Naukowym Strateg. PMI Poland Chapter jako pierwszy chapter z poza Stanów Zjednoczonych na początku roku 2014 nawiązał współpracę z Enactus. Więcej na temat tej współpracy można przeczytać tutaj.

To nie koniec polskich akcentów w Phoenix, podczas gali PMI Professional Awards warsztat Scrum Droid firmy Octigo otrzymał nagrodę w kategorii najlepszy produkt edukacyjny. Serdecznie gratulujemy Octigo i zapraszamy na warsztat trzeciego dnia Kongresu.

Na mnie największe wrażenie zrobiło jednak wystąpienie Kevina Carrolla zatytułowane “Play@Work: Unleashing Growth Through Creativity and Innovation”. Wzruszająca  historia, począwszy od trudnego dzieciństwa, poprzez odkrycie i zatrudnienie przez Nike w roli „Katalizatora”, którego zadaniem było budowanie kultury wspierającej kreatywność i innowacyjność, a skończywszy na propagowaniu idei „ Global Game Changers”. Kevin przekonywał, że każdy z nas, każdego dnia może komuś pomóc, nasze działanie może być niewielkie, ale połączony wysiłek wywrze ogromny skutek. Podkreślił również znaczenie „przynależności” w naszym życiu. Od dziecka pragniemy przynależeć do większej części, chcemy być włączani, a nie wykluczani. Słysząc te słowa poczułam się niezwykle szczęśliwa i dumna, że przynależę do jednej z najwspanialszych społeczności na świecie.

Dziękuję wszystkim Wolontariuszom PMI, za Waszą energię, inspirację i ciężką pracę, a przede wszystkim za Waszą nadzwyczajność, bo zwyczajni ludzie nie zmieniają świata, a my to wspólnie robimy!


„Ordinary will not change the world. We need to be extraordinary’ Kevin Carroll.


Friday, October 31, 2014

Be extraordinary! Ordinary will not change the World! A Reflection from PMI LIM Phoenix.

Last week (23-25 Oct) more than 1000 PMI leaders gathered together in Phoenix (Arizona), USA at the PMI® Leadership Institute Meeting (LIM) 2014 - North America. This was a fourth time I have attended this 3-day learning and sharing experience, but for the first time in North America (before just EMEA).

Leadership Institute Meetings are designed to inspire and support PMI leaders by offering face-to-face opportunities to connect with and learn from fellow volunteer leaders. At the meetings PMI leaders collaborate in productive, curriculum-driven educational sessions. Additionally, they earn professional development units (PDUs) for the formal learning activities related to project management. This time, colleagues at home could watch both live and on demand sessions via the Virtual LIM. The opening sessions and keynote have been streamed live from Phoenix, plus live breakouts have been recorded  and available on-demand for 90 days following LIM at no charge for PMI members. For more please use this link.

For me LIM is more than a conference.  This is a very inspiring and motivating event with focus on networking and exchanging experience. And this time that was even more special and emotional due to the fact that on behalf of PMI Poland Chapter I had a pleasure to accept a community award for “Collaboration and Outreach”. Our chapter was the only chapter from Europe to be awarded.


Let’s start the write up on LIM from a closing keynote speaker this time. Kevin Carroll, who was discovered and hired by Nike simply to act as “Katalyst”—someone who builds a culture of innovation where creative ideas are turned into reality. Energetic and humorous, Carroll deftly combines an anecdotal narrative with strategies for discovering new and creative ways of thinking and problem solving to help build mission-oriented teams.

In his speech “Play@Work: Unleashing Growth Through Creativity and Innovation” Kevin stressed the importance of belonging and connecting, to be inclusive is crucial. I feel so proud to belong to one of the best community in the word. Thank you very much all PMI Poland Chapter volunteers, special thanks to all branches. Guys, you really made my day!


A few more take aways from Kevin:
  • You can’t change where you are from, but you can change where you are going.

Kevin shared his story and highlighted that as a part of our job as PMI volunteers, by supporting local communities, every day, we can impact someone’s life. I can share a lot of examples like Sebastian’s growth, one of the Gdansk orphans, thanks to participation in English Camps organized for 11 years by PMI Poland Chapter Gdansk Branch, volunteers, novice to project management when joined the community and now certified, fully fledged pm professionals with career prospects and hundreds more…
  • Read! Reading books makes you happy! Some recommendations here.
  • Play! More play means more innovation, more critical thinking and problem solving! In 1 hour play you can discover more about a person than in one year od conversation.
  • Inspire…………………
  • Dream: Dedication, Responsibility, Education, Attitude, Motivation
  • Act! Your action might be small but the collected impact will be great!
  • Be extraordinary! Ordinary will not change the World!

Monday, October 27, 2014

10 Cardinal Sins of Project Sponsorship

Before we move to the core subject I would like to share some staticstics - source: PMI’s Pulse of the Profession

ON TARGET
81% of projects at high-performing organizations— those that complete 80% of projects on time, on budget and within original goals—have active sponsors. At low-performing organizations, just 45% of projects have active sponsors.
ON STRATEGY
66% of strategic initiatives are successful when they have actively engaged sponsors. Without active sponsors, just 41% of strategic initiatives are successful.
ON ORGANIZATIONAL CHANGE
81% of organizations that are highly effective with organizational change report frequently using executive sponsors on their strategic initiatives, compared to only 25% of organizations minimally effective.
ON COMPLEXITY
When it comes to complexity in projects, a sponsor who actively supports the project is the second factor with the greatest impact on the success of projects—second only to effective communication.


1.    Lack of leadership
Leaders should lead. And this does not apply to Project Manager but to a skilled executive sponsor! Each project should have such a sponsor who is responsible for inspiring, promoting collaboration, decisions & consensus!
  • Ensure that there is clarity about the aims and objectives of major projects, and there are clear criteria against which success of a project can be judged.
  • Clearly articulate the business case or rationale for why this change is needed
  • Communicate how this project relates to the overall vision, strategy, and mission of the organization
  • Communicate strong ownership and personal commitment for this project 

2.    Environment not supporting the project work
  • Create an environment within the organization in which project management can succeed: trust, open dialog, collaboration, creativity, sharing ideas, championing issues, taking decisions, keeping promises.
  • Run emotions high. Nothing affects project value more than the organisational culture. Understand the level of your company emotional maturity and constantly work to improve it.
  • Don’t fail to fail..
  • People over process. Create and maintain community – a unified body of individuals with common interests interacting and collaborating! Collaboration creates value.

Source: www.freedigitalphotos.net by Vlado
3.    Not understanding the scale and complexity
  • Consider carefully the scale and complexity of projects to assess whether they are achievable.
  • Estabkish clear priority among project time, cost, and quality specifications
  • Ensure realistic timelines,
  • Break down initiatives  into manageable projects, milestones each delivering an auditable business benefit.
  • Build enough high-level review points  into the project to ensure that it is not allowed to continue if changing circumstances mean that the business benefit is no longer going to be achieved cost effectively.
  • Be aware of the importance of halting a project that has been overtaken by events, rather than continuing to spend money.

4.    Too many active projects
Very often there are too many projects opened as sponsors think that if a project is important needs to be started.
  • The best way to finish a project quickly is to staff it optimally. Fewer projects in portfolio means more stuff completed by the end of the year, so prioritize your projects and start when you have resources.

5.    Lack of flexibility/agility 
“Organizations exist in a constantly changing competitive environment, so scope might need to change, particularly if it’s a very long project.” David West
  • Make sure there are considerable benefits in introducing systems in phases, phase it
  • Anticipate Surprises! Ensure project plans are sufficiently flexible to allow for the insertion of technological advances where relevant

6.    Micromanagement
The shift from micromanagement and looking at the project from a task perspective to team empowerment, self-organisation, self -motivation, trust, authority and ownership are the key to success of today’s complex and risky projects.

Micromanaging is “the cardinal sin of project sponsorship”. When both parties do the work of building trust, outlining roles and responsibilities, and communicating regularly, micromanagement shouldn’t be an issue.

7.    Not proper risk management – both threats and opportunities
  • Ensure decisions on projects, both prior to inception and during development, are based on rigorous assessment of costs and benefits, and a realistic assessment of risks.
  • Make sure there are a risk management framework for projects, within which people are empowered to make decisions as the costs, benefits and risks change during the project’s life
  • Ensure risk assessment is carried out throughout the project, in particular to assess whether the business case continues to be viable in the light of actual incurred and changing business requirements

8.  Lack of high-quality project management skills
The development of high-quality project management skills within the organization is essential. The whole organisation, both sponsors and project managers must speak the same language.

“Just as a doctor might need to translate medical terms for a patient, a project manager can help the sponsor understand things like earned value analysis and critical path.” David West
  • Establish project management as a distinct profession
  • Ensure that principles of good project management are understood and followed throughout the organization
  • Reward project managers for their part in delivering projects successfully
  • Project managers must be encouraged to draw risks to the attention of senior management in order to alert them to problems. They must be encouraged to undertake active management of change to project agreements, costs, benefits, risks, timescales, technology and organization, and not simply adhere to organizational project plans or project management methodologies.

9.    Lack of or poor relations between customer and suppliers
Relations between customer and suppliers have a crucial effect on the success of the project.
  • Maintain a close relationship with suppliers, but avoid undue reliance on them, and maintain overall ownership of progress to achieving the intended benefits.
  • Ensure that all parties have a clear understanding of their roles and responsibilities, and a share understanding of key terms and deadlines
  • Make sure there is an ongoing process of agreement management during the life of the project to allow for the almost inevitable change to requirements.  The aim should be to manage rather than police, project agreements.

10. No lessons learnt gathered
It is essential that organizations learn from past mistakes and consider how they can co-ordinate better their considerable resources to ensure better value for money in the future.

  • Seek to review the success of projects as soon as possible so that lessons can be fed back into consideration of later projects.
  • Ensure reviews are undertaken in a constructive and open manner with the aim of improving future project performance.
  • Make sure reviews should be undertaken from project, portfolio and organisation perspective

Wednesday, October 8, 2014

10 kardynalnych grzechów Sponsora Projektu

Tym razem po polsku, wersja angielska pojawi się wkrótce. English version soon.

1. Brak przywództwa
Przywódcy powinni przewodzić. I nie dotyczy to Project Managerów, ale wprawnych sponsorów strategicznych. Każdy projekt powinien mieć sponsora, który jest odpowiedzialny za inspirowanie, promowanie współpracy, decyzje i konsensus. 
Zapewnij przejrzystość celów projektowych oraz ustal jasne kryteria sukcesu dla każdego projektu 
Jasno artykułuj przypadek biznesowy, czy  powód, dla którego zmiana jest konieczna
Komunikuj jak ten projekt realizuje wizję, strategię i misję 
Komunikuj odpowiedzialność i personalne zaangażowanie w project.

Żródło: www.freedigitalphotos.net, autor: Stuart Miles

2. Brak kultury wspierającej pracę projektową
Twórz klimat organizacji, w którym projekty mają szanse na sukces: zaufanie, otwarty dialog, współpraca, kreatywność, dzielenie się pomysłami, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji, dotrzymywanie obietnic. 
Utrzymuj emocje na wysokim poziomie. Nic tak nie wpływa na wartość projektów jak kultura organizacyjna. Spróbuj zrozumieć poziom dojrzałości emocjonalnej organizacji i ciągle go doskonal 
Nie zapomnij popełniać błędów….
Ludzie ponad procesy. Stwórz i utrzymuj społeczność – jednolite ciało indywidualności,zespół, który dzieli wspólne interesy i współpracuje. 

3. Brak zrozumienia skali i złożoności projektu
Organizacja starannie przeanalizowała skalę i złożoność projektów upewniając się, że ich cele są osiągalne. 
Upewnij się, że zaproponowane ramy czasowe są realistyczne
Zadbaj, żeby inicjatywy zostały podzielone na wykonalne projekty, a kolejny projekt był rozważany w świetle rezultatów wcześniej zrealizowanych projektów
Ustal jasne priorytety dla czasu, kosztu i wymogów jakościowych
Upewnij się, że została zdefiniowana dostateczna liczba punktów kontrolnych w projekcie, zapewniająca zatrzymanie projektu w przypadku zmian w otoczeniu, które uniemożliwiają osiągniecie opłacalnych korzyści biznesowych 
Mniej świadomość jak ważne jest zatrzymanie projektu, który nie przyniesie opłacalnych korzyści biznesowych

4. Zbyt wiele rozpoczętych projektów 
Bardzo często za dużo projektów jest rozpoczętych, gdyż sponsorzy myślą, że jak projekt jest ważny to trzeba go uruchomić.
Najlepszy sposób na szybkie zrealizowanie projektu jest jego dobre obsadzenie w zasoby. Mniej projektów w portfelu oznacza więcej zrealizowanych projektów w ciągu roku. Ustal priorytety i rozpoczynaj projekt tylko wtedy kiedy masz odpowiednie zasoby.

5. Brak elastyczności / adaptacyjności
Przewiduj niespodzianki!
“ Organizacje funkcjonują w ciągłym, zmieniającym się, konkurencyjnym otoczeniu, więc zakres może się zmienić, szczególnie jeśli to jest duży project” David West
Zapewnij, że plany projektowe są na tyle elastyczne, że pozwalają na zmiany wynikające z pojawienia się nowych rozwiązań technologicznych oraz nowych okoliczności 
Istnieją znaczące korzyści fazowego wdrażania systemów. Podziel projekt na fazy.

6. Mikrozarządzanie

Mikrozarządzanie to jeden z najbardziej kardynalnych błędów sponsora. Kiedy zbudujemy zaufanie pomiędzy sponsorem i project managerem, podzielimy role i odpowiedzialności, regularnie się komunikujemy, mikrozarządzanie nie powinno być problemem.
Daj uprawnienia zespołowi, zadbaj o budowanie samo-organizujących się zespołów, wewnętrzną motywację i zaufanie.

7. Brak lub niedostateczne zarządzanie ryzykiem – zarówno zagrożeniami jak i szansami
Zadbaj, żeby decyzje dotyczące projektów, zarówno na etapie rozpoczynania jak i realizacji opierały się o rygorystyczne ocenianie kosztów i korzyści oraz realistyczną ocenę ryzyka
Upewnij się, że istnieje proces zarządzania ryzykiem projektowym wraz ze zdefiniowanymi osobami, które są uprawnione do podejmowania decyzji w zakresie kosztów, korzyści i zmian ryzyka podczas trwania projektu 
Zadbaj, aby ocena ryzyka odbywała się na każdym etapie projektu, w szczególności ocena zasadności przypadku biznesowego w świetle zmieniającego się otoczenia. 

8. Brak zaawansowanej wiedzy i umiejętności zarządzania projektami w organizacji
Rozwój wiedzy eksperckiej z zarządzania projektami jest kluczowy. Cała organizacja, zarówno sponsor, project manager jak i zespół powinni mówić tym samym językiem.
Zapewnij, że zarządzanie projektami jest znaczącą profesją 
Zapewnij, że dobre praktyki zarządzania projektami są zrozumiałe i przestrzegane w całej organizacji
Nagradzaj kierowników projektów za realizację celów projektowych z sukcesem
Zachęcaj kierowników projektów do informowania kierownictwa wyższego szczebla o potencjalnym ryzyku. Zachęcaj do proaktywnego działania, a nie tylko realizowania tego co zostało zaplanowane, również w zakresie przyjętej metodyki zarządzania projektami.

9. Brak lub niedostateczne relacje klient - dostawca
Relacje pomiędzy klientem i dostawcą odgrywają kluczową role w sukcesie projektu.
Zapewnij, że organizacja utrzymuje bliskie relacje z dostawcami, ale unika nadmiernego uzależnienia się od nich, biorąc pełną odpowiedzialność za postęp w celu osiągnięcia zaplanowanych korzyści 
Upewnij się, że organizacja zapewnia zrozumienie ról i odpowiedzialności oraz takie same zrozumienie przez wszystkich kluczowych określeń i terminów zakończenia
Zapewnij, że istnieje ciągły proces zarządzania kontraktami podczas trwania projektu, który pozwala na zmiany w wymaganiach. Celem jest zarządzanie kontraktem, a nie nadzorowanie jego przestrzegania.

10. Brak systemowego dzielenia się doświadczeniami z projektów
Bardzo ważne jest, żeby organizacja wyciągała wnioski z popełnionych błędów, planowała jak może lepiej zarządzać zasobami w celu osiągania większych korzyści w przyszłości.
Zapewnij, że organizacja przegląda projekty tak szybko jak to tylko możliwe, dzięki czemu doświadczenia projektowe mogą zostać wykorzystane w kolejnych projektach 
Upewnij się, że przeglądy są prowadzone w atmosferze otwartości, a ich celem jest usprawnienie realizacji przyszłych projektów
Zapewnij, że retrospektywy odbywają się z poziomu projektu, portfela jak i całej organizacji.

Kilka faktów zamiast podsumowania (źródło: PMI’s Pulse of the Profession)

Cel
81 % efektywnych organizacji (80% projektów kończy się na czas, w budżecie i zakresie) ma aktywnych sponsorów. Tylko 45 % nieefektywnych organizacji ma aktywnych sponsorów.

Strategia
66% inicjatyw strategicznych kończy się sukcesem jeśli ma zaangażowanego sponsora. W przypadku braku zaangażowania sponsora tylko 41 % inicjatyw strategicznych odnosi sukces.

Zmiana organizacyjna
81% organizacji o wysokiej skuteczności wdrażania zmian organizacyjnych deklaruje częste angażowanie sponsora strategicznego do inicjatyw strategicznych. W przypadku organizacji o niskiej skuteczności wdrażania zmian tyko 25% korzysta ze sponsora strategicznego.

Złożoność
Aktywny sponsor jest na drugim miejscu po komunikacji na liście krytycznych czynników sukcesu złożonych projektów.


Tuesday, August 19, 2014

Visual Thinking – why do Project Managers need it?

When I got involved in Doodleledo initiative and started Doodleledo 3City meetings, a kind of networking where we talk, eat, drink and doodle, a few people asked me why I do it?  They could not understand the connection between doodling and the other things I do, which are around project management.  So instead explaining everyone I meet why I’m doodling have decided to write this post.  I was excited  to find out that it’s not only me who understand the importance of visual thinking in our profession, also this month’s theme at ProjectManagment.com is “Visual Project Management”. According to Mark Mullaly, PMP “Project managers have a problem in how we visualize--and visually present--information about our projects. Over time, there has been very little innovation in how we depict and portray information about our projects”. The whole article can be found here. So let’s explore the topic of visualisation in more details.

Visual thinking has been described as seeing words as a series of pictures (Wikipedia). For me visual thinking is the ability to work effectively with the complicated ideas. By unlocking the power of visual thinking we can overcome problems, think more creatively and critically, make better decisions and expand our perspective of what's possible (Visual Thinking Magic).

In times of increasing complexity, competition and constraint, we cannot rely on yesterday’s ideas, products and ways of working. Today’s leaders in order to improve performance need to stimulate creative thinking and unleash the creative potential in themselves and in their teams.

“Albert Einstein believed that the words and numbers — as they are written or spoken — did not play a significant role in his thinking process. Geniuses are constantly making novel combinations. They are always looking for ways to combine and recombine things and ideas in new ways. What’s surprising is that the things they are combining are not new or revolutionary at all — they simply haven’t been combined this way before. When thinking visually, you are constantly combining and recombining things in unique ways. You are looking at the same world as everyone else, but seeing something very different by using pictures to fuse together surprising combinations of thoughts, things and ideas” – Visual Thinking Magic.

The result of doodling during PAM Summit 2014
Although visual thinking is not limited to drawing, drawing plays a crucial role in developing the visual thinking expertise. And what’s the most important, everyone can draw through practicing.

The whole framework can be found on the quoted several times here Visual Thinking Magic website, which I find very interesting and encourage you to explore in more details. For me personally, apart from competencies, mindset and so on,  the environment is very important. How to inspire ourselves and the people around us to be more enthusiastic, creative and passionate? How to create the space to excel?

Let’s start building a culture promoting high creativity ( Source: The Handbook of High-Performance Virtual Teams, page 46; adapted from Nemiro  2004).

Characteristics of a culture promoting high creativity:
1.  Ideas valued
2. Trust, high level of honesty
3. Constructive tension
4.  High level of challenge
5. Collaboration
6.  Freedom
7. Supportive management
8. Sufficient resources
9. Understand work style

As opposed to a culture of low creativity:
1.  Ideas dismisse
2.  Mistrust
3. Unconstructive tension
3. Lack of challenge
4. Competition
5. Lack of Freedom
6. Status quo
7. Insufficient resources and time
More on creativity can be found in one of my previous posts.

5 reasons why we need visual thinking (after “Unfolding the Napkin” by Dan Roam):
  1. Pictures help thinking – make our brain more active. The left brain is verbal and processes information in an analytical and sequential way. Visual processes uses the whole potential of the brain and therefore thinking using pictures engage more number of  cerebral points and activate more nerve fibres.
  2. Pictures make our brain happy. Simple drawings motivate our brain to work, at the same time making it happy.
  3. Thanks to visual thinking we take decisions faster
  4. Visual thinking helps communicating our decisions and visions
  5.  Our teams will implement these decisions more effectively.

As Mike Griffiths,  project management consultant and trainer and also visual thinker, have noticed,  there are some dangers of visual project management because what cannot easily be visualized can often get trivialized or forgotten.“…disagreements and disputes on whether they are internal to a project or external generally don’t transfer well to diagrams and graphs. Categorizing disagreements may be viewed as trivializing them by those they involve, and thus act only to alienate people. Many project variables can be effectively illustrated to help communicate a better shared understanding. Other topics are more delicate and need personal handling and discretion”.
Mike advises to “abstract difficult-to-visualize project activities like decision making and consensus building up one level to something that can be made visible like cycle time. Slow decision making and poor consensus-building steps will stifle an otherwise productive project. Stakeholder arguments and political standoffs have resulted in many a failed project. Graphing decision-cycle time or change-request cycle time shows the average time taken for a change request or decision to flow from inception and capture through discussion and to decision and distribution”. More in the article.

If you want to meet Mike Griffiths in person please join 9th International PMI Poland Chapter Congress, Warsaw, 24-26 Nov 2014.


So, let’s start our path to become a visual thinker and start doodling! To join our next Doodleledo meeting please follow us on Facebook or contact me here.