Dlaczego tradycyjna ocena pracownicza nie działa w czasach "agility"?

Koniec lat sześćdziesiątych 20 wieku to okres modelu industrialnego, gdzie miejsce produkcji rzemieślniczej zajęła produkcja masowa, a czynnikami decydującymi o sukcesie były standaryzacja i specjalizacja. Okres epoki industrialnej trwał do końca lat osiemdziesiątych 20 wieku, po którym nastąpiła era post­industrialna, nazywana też erą wiedzy.

Źródło: “Management Challenges of the 21st Century” - Peter Drucker, 1999

Dziś obserwujemy kolejną zmianę i era wiedzy ustępuję erze kreatywności i społeczeństwa sieciowego (informacyjnego), gdzie twórczy proces pracy, w którym uczestniczy pracownik-kreator, wymaga autonomii i swobody działania. Dynamicznie zmieniające się otoczenie, takie jak rozwój technologii, rosnące wymagania klienta, konkurencja oraz wzrost znaczenia innowacji, który wpływa na złożoność i ryzykowność przedsięwzięć, wymuszają na organizacjach większej elastyczności i efektywności działania. Dziś liczy się jak szybko tworzymy nowe możliwości i kreujemy nowe pomysły oraz jak szybko dostarczamy nową wartość dla klienta. Przetrwają tylko te organizacje, które w obliczu wyzwań i zmian będą potrafiły dostosować się do nowej sytuacji rynkowej. Nowa sytuacja wymusza nowy sposób myślenia, dlatego też podejścia zwinne (Agile) zyskują na znaczeniu. Zwinność dotyka wszystkich obszarów organizacji, w tym również, a może szczególnie, praktyk zarządzania ludźmi.

Źródło: Human Interaction Management (HIM)

Formalne systemy ocen wyników pracy narodziły się w okresie II wojny światowej w armii USA, skąd trafiły do firm amerykańskich, a począwszy od lat pięćdziesiątych na inne kontynenty. W Polsce szczególnie szybki rozwój systemów ocen okresowych nastąpił po roku dziewięćdziesiątym, chociaż już w roku 1974 w art. 94, ust. 9 Kodeksu Pracy pojawił się następujący zapis „zakład pracy jest obowiązany w szczególności stosować obiektywne i sprawiedliwe kryteria ocen pracowników i wyników ich pracy”.

Tradycyjnie, większość firm stosuje formalny proces oceny pracy (z ang. performance appraisal) jako główne narzędzie (czasami jedyne) oceny pracy pracowników. Ocena pracownicza, często definiowana jest jako obowiązkowy proces, gdzie raz na jakiś czas (najczęściej raz na rok), inni wyrażają swoją opinię o zachowaniach, postawach, cechach osobowości i efektach pracy pracownika.

Cel oceny pracowniczej (Źródło: Coens and Jenkins, Abolishing Performance Appraisals):

1. Wsparcie pracownika w poprawie słabych punktów
2. Wzrost motywacji pracowników poprzez coaching i doradztwo
3. Wzmocnienie komunikacji w konstruktywną informację zwrotną
4. Znalezienie sposobu na podział wynagrodzeń/podwyżek
5. Jasne kryteria dla podjęcia decyzji o awansie lub nagrodzie
6. Stanowi dokumentację postępów pracownika (jeśli musimy go zwolnić).

Coraz więcej menedżerów, w tym również specjalistów HR, podziela zadanie, że tradycyjne systemy oceny pracowniczej (ang.: performance appraisal) nie spełniają swojej roli, a co gorsza zabijają motywację wewnętrzną pracowników oraz współpracę zespołową.

Źródło: www.freedigitalphotos.net. Autor: Ambro

Większość systemów oraz ocen pracowniczych:

- wymusza hierarchiczne myślenie, które nasila strach i tłumi transparentność i zaufanie

- zmniejsza umacnianie (ang.: empowerment), odpowiedzialność, zaangażowanie i kreatywność pracowników

- napędza rywalizację w zespołach i niszczy współpracę zespołową.

Na szczęście coraz więcej organizacji ma świadomość, że tradycyjne praktyki oceny pracowniczej są nieodpowiednie w świetle dzisiejszych zmian, takich jak praca zdalna i kontraktowa, podejścia zwinne (Agile), czy „Lean”. Organizacje muszą jednak realizować swoje cele strategiczne, pomagać pracownikom się rozwijać, płacić i doceniać osoby z potencjałem, aby w przyszłości obejmowały bardziej odpowiedzialne role w organizacji. Dlatego, tak ważne jest wdrożenie takich praktyk zarządzania ludźmi, które wzmocnią partnerstwo i zaangażowanie pomiędzy organizacją, a jej pracownikami.

Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia mechanizmu efektywnej informacji zwrotnej jest stworzenie kultury zbudowanej na fundamencie zaufania, która umożliwi częsty, uczciwy i przyjazny feedback. Pracownik-kreator, który często pracuje zdalnie i nie chce być kontrolowany,  ma prawo do konstruktywnej informacji zwrotnej i oczekuje jej natychmiast, a nie raz na rok, czy pół roku. Feedback powinien stać się nieodłącznym elementem naszego codziennego zawodowego życia. Stworzenie nowoczesnej i efektywnej organizacji wymaga od nas zmiany całego systemu, w tym zmian dotyczących praktyk zarządzania ludźmi. Jak to zrobić? Już wkrótce kilka wskazówek.

Fragment artykułu, który został napisany na konferencję Skuteczny HR. Praktycy dla biznesu. Temat przewodni: BUDOWANIE ZESPOŁU. Konferencja odbyła się 26 MARCA 2015r. w Gdańsku w hotelu Radisson Blu. Całość ukaże się wkrótce.