Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (3/3)

W kolejnej i ostatniej już części (pierwsza tutaj, a druga tutaj) będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz jak je odzyskać w przypadku jego utraty.

                  Jeśli chcesz, żeby ludzie mówili Ci prawdę, 
                                  musisz mówić prawdę!

Zaufanie jest z natury wzajemne i buduje się je stopniowo

Zaufanie w relacjach jest czymś czego pragniemy,  jest fundamentalną potrzebą każdego człowieka. Ponieważ zespoły konstytuują się na relacjach, nie dziwi, że skuteczność zespołu w dużej mierze bazuje na fundamencie zaufania. Jest to klej zespołu, daje nam poczucie przynależności i odpowiedzialności za wspólny sukces.

Każdy z nas przychodząc do nowego zespołu ma swoje oczekiwania i emocje, od podniecenia i nadziei, do wątpliwości, czy w grupie będą zasoby i wparcie, żeby wykonać powierzone zadanie.

Te oczekiwania i emocje dotyczą jak bezpiecznie poczujemy się w nowym zespole i zależą od naszych wcześniejszych doświadczeń, negatywnych lub pozytywnych. Zespół, gdzie członkowie traktowani są z godnością i szacunkiem, otwarcie dzielą się informacją i punktem widzenia, doceniają to co każdy z nich może zaoferować, to zespół posiadający stabilne fundamenty zaufania, który ma dużą szansę przetrwania w  trudnych czasach.

Dla niektórych już samo bycie członkiem zespołu może wiązać się z ryzykiem, bo np. nigdy wcześniej osoba nie pracowała w zespole lub ma negatywne doświadczenie.

Zgadzam się z zacytowanym wcześniej Prof. Czapińskim, że  „Dużo Polaków ma awersję do współpracy. Nie ufają kontrahentom...”. Obserwuje to na co dzień. Bardzo często, przedstawiciele wykonawcy nie są pełnoprawnymi członkami zespołu projektowego, nie biorą udziału w spotkaniach zespołu, tylko „czekają za drzwiami”, dopraszani na koniec tylko po to, aby, wysłuchać „skarg i zażaleń”, nie mając szans na konstruktywny dialog, gdyż nie znają pełnego kontekstu. Następnie, po spotkaniu, dostawca zastanawia się co klient miał na myśli, traci godziny na zrozumienie intencji klienta, zamiast skupić się na rozwiązaniu problemów.  Zainteresowanym jak może być inaczej, polecam książkę Terrego Knott’a „No Business s Usual”. Opisany został w niej projekt z lat 90-tych, który odniósł spektakularny sukces tylko dlatego, że klient BP (British Petroleum) zaufał dostawcy (Andrew Field). Zbudowano jeden zespół, który skoncentrował się na wspólnym celu: „ Kto pracował dla jakiej firmy przestało mieć znaczenie dla nas, nie było też zauważalne dla zewnętrznego obserwatora.”

Poniżej przedstawiam model Reina „zaufania i zdrady” (Reina Trust and Betrayal Model), którego zastosowanie ułatwi nam budowanie i odzyskiwanie zaufania w zespole. Bezpośrednim celem tego modelu jest podniesienie świadomości dynamiki zaufania członka zespołu wobec zespołu i organizacji.

Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc.  

Zaufanie transakcyjne, które jest fundamentem współpracy,  jest z natury wzajemne (musisz je dać, aby otrzymać) oraz buduje się je przyrostowo,  krok po kroku, przez jakiś czas. Przyjrzyjmy się więc jego trzem wymiarom pod kątem wykorzystania do wzmocnienia zaufania w zespole, bądź odzyskania w przypadku jego utraty.

Wymiar Kontraktowy. Jeśli członkowie zespołu rozumieją czego się od nich oczekuje, role i odpowiedzialności zostały zdefiniowane i zakomunikowane, zobowiązania są dotrzymywane lub negocjowane, a wszyscy mają jasność co do pożądanych i wspieranych zachowań, to w tym zespole udało nam się zbudować zaufanie kontraktowe.

Nie ma nic gorszego niż nauka zasad poprzez dowiadywanie się, że coś zrobiło się źle. Kiedyś byłam świadkiem reprymendy udzielonej przez Dyrektora, osobie, która zwróciła się do niego po imieniu. Okazało się, że tylko kierownicy i wyżej mieli jego przyzwolenie. Jednak nigdzie nie zostało to zapisane i zakomunikowane, więc osoba, niższa rangą, słysząc, że wszyscy dookoła zwracają się do siebie po imieniu, nie była w stanie się zorientować, że ją obowiązują inne zasady.

Jeśli chcemy wzmocnić poczucie wspólnej wizji i celu zaplanujmy kwartalne sesje planistyczne, w trakcie których odpowiemy na pytanie dokąd idziemy?, regularne przeglądy postępu projektu oraz codzienne 15 minutowe spotkania, tzw. „stand up meeting”.

Poniżej kilka rad jak budować i odzyskiwać zaufanie kontraktowe:

• Dotrzymuj obietnic;
• Zdefiniuj zasady pracy – zachęcam do wspólnego spisania tzw. kontraktu („team charter”), a następnie konsekwentnego jego przestrzegania – spójność jest tu kluczowa;
• Zachęcaj do intencji, które służą wszystkim (znajdź czas, żeby porozmawiać o indywidualnych potrzebach  dzięki czemu unikniesz ukrytych prywatnych interesów). Prywatne interesy są elementem każdego zespołu, prowadzą one do utraty zaufania, ale pojawiają się tylko wtedy kiedy tego zaufania nie ma. Tam gdzie jest zaufanie, członkowie zespołu otwarcie rozmawiają o swoich indywidualnych oczekiwaniach, intencjach, nadziejach i obawach. Mogą także bez obawy powiedzieć nie.

Wymiar Komunikacyjny opiera się na zasadzie przejrzystości i transparentności. To zaufanie budowane poprzez otwartą komunikację.

Kilka rad:

• Mów prawdę;
• Przyznaj się do błędów oraz stwórz kulturę, gdzie inni mogą popełniać błędy w przeciwieństwie do kultury szukania winnych. Strach przed przyznaniem się do błędu i jego ukrywanie może okazać się katastrofalne nie tylko dla samego projektu, ale również dla całej organizacji;
• Utrzymuj poufność;
• Wypowiadaj się z dobrą intencją oraz wzmacniaj takie zachowania.  Udzielaj konstruktywnych uwag, proponuj rozwiązania. Przestrzegaj i wzmacniaj zasadę mówienia bezpośrednio do osoby, której sprawa dotyczy, a nie poza jej plecami.

Wymiar Kompetencyjny, czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności.

Kilka wskazówek:

• Uznaj umiejętności i kompetencji członków zespołu;
• Zaangażuj innych i szukaj ich wkładu, również w podejmowaniu decyzji;
• Pomóż ludziom rozwijać swoje umiejętności.

Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc.

Podsumowując, zaufanie kontraktowe wytycza kierunki, określa role i odpowiedzialności, wpływa na zbudowanie kultury, gdzie oczekiwania są jasne i wszyscy wiedzą czego się od nich oczekuje. Komunikacyjne pomaga zdefiniować zasady przepływu informacji i dzielenia się nią, a kompetencyjne ułatwia rozwój.

Wszystkie te trzy wymiary są niezwykle ważne, bez nich niemożliwa jest praca zespołowa. Zachęcam więc do podjęcia wyzwania i zaufania!  

Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (2/3)

When there is trust first, there will be results later. Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout. Second part on TRUST in Polish. More on trust in English in my previous post.

Tam gdzie na początku jest zaufanie, będą później rezultaty.

~ Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

Żródło:www.flickr/photos/marilynjane/5877663279, za Jurgen Appelo, Management 3.0 Workout

W drugiej części artykułu dotyczącego zaufania (pierwsza tutaj) poruszę temat działania zespołowego (eng: collaboration), którego zaufanie jest częścią składową. 

Jak mówi sam tytuł tego posta, zaufanie jest fundamentem współpracy. Brak zaufania powoduje, że ludzie przestają wierzyć w sens działania zespołowego, stają się aspołeczni. Zacznijmy więc od definicji współpracy (eng: collaboration).

Zacytuję tu afrykańskie przysłowie:

 „Jeśli chcesz dojść szybko, idź sam, a jeśli dalej idź razem”.

Efektywna współpraca w zespole to uzyskanie efektu pozytywnej synergii, gdzie rezultat całego zespołu jest większy niż suma rezultatów, jakie uzyskaliby członkowie tego zespołu pracując osobno.  Współpraca to po pierwsze, wspólna wizja i wspólne cele, po drugie, utożsamienie się z tymi celami - jesteśmy tutaj razem bo wierzymy w cel, który chcemy osiągnąć i po trzecie, odpowiedzialność za wspólny sukces – wiara, że mój sukces jest twoim sukcesem, więc wspieramy się nawzajem. Jakże to proste w koncepcji, a tak trudne do osiągnięcia.

3 podstawowe składniki współpracy, czyli recepta na sukces to:

I. Zaufanie, fundament każdego zespołowego działania. Komunikacja, a w szczególności dojrzały, otwarty, a często duchowy dialog pomiędzy członkami zespołu może być najskuteczniejszym narzędziem, które organizacja powinna wykorzystać do budowania zaufania.

Zaufanie możemy podzielić na 3 kategorie:

1. Poznawcze, czyli logiczne i racjonalne. Jeśli wiemy, że członkowie zespołu posiadają określone kompetencje i są w stanie zrealizować zadanie, ufamy im na początku – mentalnie umieszczamy ich w kategorii „potrafią i zrobią”. Nazywamy to zjawisko poznawczym schematem stereotypizowania.
2. Instytucjonalne, czyli ufamy organizacji, z której członkowie zespołu pochodzą. Jeśli wierzymy w normy i zasady, którymi dana organizacja się kieruje łatwiej nam jest uwierzyć, że osoby ją reprezentujące nie będą działały wyłącznie w swoim interesie.
3. Osobiste, czyli nasza indywidulana zdolność do zaufania. Nasza niewytłumaczalna wola ufania innym ludziom. Niektórzy, np. ja,  tak po prostu mają, że wierzą w dobre intencje wszystkich ludzi na świecie.

II. Wspólne zrozumienie. Kiedy jesteśmy w stanie wyobrazić sobie sukces („the big picture”) i rozumiemy jak nasza praca przyczynia się do osiągnięcia ostatecznego rezultatu, to jesteśmy w stanie bardziej się zaangażować. I tu ponownie komunikacja jest kluczem do sukcesu. Otwarty dialog pomoże nam zrozumieć nasze oraz pozostałych członków, zarówno zadania i odpowiedzialności jak i potrzeby i oczekiwania.

III. Głębia relacji, czyli poznanie siebie nawzajem. Szczególnie utrudnione kiedy pracujemy w globalnych, wirtualnych zespołach. Jurgen Appelo proponuje stworzenie indywidulanej mapy (personal map) dla każdego z członków zespołu – więcej na ten temat tutaj. W Thomson Reuters udzielaliśmy wywiadów na tematy osobiste, które następnie publikowaliśmy na platformie intranetowej, gdzie wszyscy członkowie zespołu mieli dostęp.

Żródło: Zaadaptowane z " The Handbook of High-Performance Virtual Teams" 

A teraz mieszamy to wszystko razem. Nasze dobre relacje nie tylko przyczynią się do lepszej współpracy, ale także wpłyną na poziom zaufania oraz wspólnego zrozumienia. Zaufanie i wspólne zrozumienie rozwiniemy poprzez ciągłą i konstruktywną interakcję. Budowanie zaufania i wspólnego zrozumienia wymaga relatywnie silnych relacji osobistych. Zaufanie i wspólne zrozumienie są ściśle ze sobą związane – więcej zaufania wpłynie na lepsze zrozumienie. Jeśli  natomiast członkowie zespołu rozumieją swoje role i odpowiedzialności, wiedzą czego się od nich oczekuje bazując na ich kompetencjach, czują się odpowiedzialni i zobowiązani, to z pewnością wzrośnie zaufanie w tym zespole.  

Zaufanie jest substytutem kontroli, tam gdzie nie ma zaufania jest mikrozarządzanie, jeden z kardynalnych błędów kierownictwa. Więcej na ten temat tutaj.

Czy wiecie, że niewielki wzrost zaufania ze strony kierownictwa działa jak 36% podwyżka? Taki sam spadek zaufania wpływa na spadek zadowolenia z pracy jak 36% obniżenie wynagrodzenia!                                                                                              ~ Heliwell &Huang, 2005

W kolejnej i ostatniej już części będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz odzyskać w przypadku jego utraty.